U čemu tvrtke najčešće griješe kada dopuste rad od kuće

Rad na daljinu je mnogo više od rada kod kuće, a oblik rada na daljinu koji me najviše raduje je rad s bilo kojeg mjesta, kada zaposlenik može odabrati gdje će živjeti, kaže profesor na Harvardskoj poslovnoj školi Prithwiraj Choudhury

220
rad na daljinu

Tvrtke koje nakon pandemije planiraju nastaviti praksu stalnog rada od kuće mogle bi napraviti velike greške, upozorava profesor na Harvardskoj poslovnoj školi (Harvard Business School) Prithwiraj (Raj) Choudhury, stručnjak koji je fenomen rada na daljini proučavao i prije pojave koronavirusa.

Choudhury tvrdi da rad od kuće nije pravi model, čak ni u slučaju kada je kratkoročno nametnut pandemijom. Normalan zahtjev zaposlenika u budućnosti je da mogu raditi s bilo kojeg mjesta koje odaberu. U protivnom je velika vjerojatnost da će priča završiti neuspješno.

“Rad na daljinu je mnogo više od rada kod kuće, a oblik rada na daljinu koji me najviše raduje je rad s bilo kojeg mjesta, kada zaposlenik može odabrati gdje će živjeti”, rekao je Choudhury na virtualnom panelu o radnoj snazi koji je organizirao CNBC.

Harvardski profesor, koji je nedavno napisao članak o svom istraživanju za Harvard Business Review, ukazuje na nekoliko ključnih grešaka koje bi mogle napraviti tvrtke koje su uvjerene da prelaskom na rad na daljinu čine pravu stvar.

Način da se privuku talentirani

Kao prvo, svaka tvrtka koja takvu odluku donosi prvenstveno zato da bi uštedjela na najmu ili održavanju nekretnina čini to iz pogrešnog razloga. Da, troškove treba smanjiti, ali puno je važnije privući i zadržati sposobne, talentirane ljude, između ostaloga tako da im se omogući da sami odaberu mjesto odakle će raditi – bez obzira na to hoće li odabrati mjesto gdje su niži troškovi života ili mjesto na kojem će biti bliže obitelji.

“Morate znati zašto ste se odlučili za model rada na daljinu… to je način da privučete i zadržite najsposobnije. Postoje uštede na nekretninama i neke druge koristi, ali to su sporedne stvari”, tumači Choudhurynte dodaje kako će borba poslodavaca za talentirane ljude biti žestoka bez obzira na to odakle su.

Profesor Choudhury ističe ključnu skupinu zaposlenika kojoj mora biti omogućen rad na daljinu bez obzira gdje se nalazili: visoki menadžment.

“Model rada na daljinu može funkcionirati samo ako ga prihvate viši menadžeri. Ako oni ostanu fizički u zgradi, tada će i srednji menedžment ostati u istoj zgradi kako bi mogao zadržati izravan kontakt s njima, licem u lice.”

Viši menadžment mora sebe smatrati udaljenim radnim timom, kao i bilo koga drugog. Oni bi, u stvari, trebali biti primjer, tumači Choudhury, oni koji će prihvatiti Slack i druge slične alate ta timski rad na daljinu, i koji će prenositi i dijeliti znanje novim metodama. “U protivnom, rad an daljinu neće se učinkovito ukorijeniti u cijeloj organizaciji”, upozorava.

>>I menadžeri se moraju prilagoditi: kako voditi tim koji radi na daljinu

Nužna je potpuna reorganizacija

U slučaju nepotpune transformacije načina rada organizacije, što uključuje sve procese i sustave komunikacije, suradnje i produktivnosti – što bi mogao biti višegodišnji projekt- tvrtke koje pokušavaju uvesti rad na daljinu suočit će se s teškoćama.

“Ne možete nastaviti raditi onako kako ste radili ranije u fizičkom svijetu. … Morate uložiti u višemjesečni, možda čak višegodišnji projekt reorganizacije. I što je najvažnije, morate osigurati podršku višeg menadžmenta”, upozorava Choudhury.

Određeni aspekti reorganizacije pout radne i porezne regulative, privatnosti pa i iznos plaće mogu se razlikovati s obzirom na geografsku poziciju odabranog mjesta rada. No, mnogo složenije je promijeniti način komunikacije unutar tvrtke i modele timskog rada, a to su stvari koje će pokrenuti tvrtku.

“Treba promijeniti mnoge stare navike”, kaže profesor Choudhury.

Asinkrono okruženje

Asinkrono okruženje, s timovima i menadžerima koji se nalaze u različitim vremenskim zonama, traži nova komunikacijska rješenja i povjerenje u proces koji se više ne odvija u stvarnom vremenu niti licem u lice. No, Choudhury naglašava kako takav način rada može pridonijeti kvalitetnijem rješavanju problema.

Na primjer, umjesto da zaposlenici samostalno rade na projektu i timu predstave rezultate tak nakon što su spremni za prezentaciju, asinkrono dijeljenje podataka može rezultirati stalnim unosom novih informacija, odnosno bržim reakcijama članova tima, što inovacije čini kvalitetnijima.

“Rad na daljinu tako nadmašuje postojeće modele”, tvrdi Choudhury. “Istraživanje pokazuje da ako imate globalno distribuirani tim, oni razmjenjuju ideje koje dovode do kreiranja inovacija.”

>>Devet savjeta kako da ostanete povezani s kolegama ako radite od kuće

GitLab – rad na daljinu s 1300 zaposlenika

Jedna od tvrtki koju je profesor Choudhury proučavao je GitLab, softverska tvrtka specijalizirana za otvoreni kod već gotovo cijelo desetljeće “nema ureda” i narasla je na 1300 zaposlenika u 66 zemalja. Gitlab je svoje najbolje prakse rada na daljinu objedinio u knjizi koju se može preuzeti na internetu. Od izbijanja pandemije u ožujku, preuzeta je nekoliko desetaka tisuća puta.

Tvrdnja da ljudima nedostaje uredsko okruženje pogrešna je, tvrdi Sid Sijbrandij, suosnivač i izvršni direktor GitLaba. Ne vjeruje više onima koji misle da postoji neka posebna čarolija prilikom rada u fizičkom uredu.

Kada je GitLab prvi put došao u SAD, savjetnici su im rekli da unajme uredski prostor jer ljudi ne žele raditi na daljinu. No, američki zaposlenici su se vrlo brzo počeli ponašati onako kako su se ponašali njihovi zaposlenici širom svijeta – a što su stručni savjetnici tvrdili da se neće dogoditi – prestati su dolaziti u jer su na raspolaganju imali sve što im je trebalo za učinkovit rad na daljinu.

Zaposlenici ne čeznu za boravkom u uredu, niti za svakodnevnim putovanjem na posao ili za uredskim namještajem. Ono što im nedostaje su komunikacija i povezanost koji su koje su ključni za uspješan rad.

“Morate stvoriti prijateljsko okruženje, a ako u tome uspijete, ne treba vam ured”, tvrdi Sijbrandij.

Hibridni modeli

Mnoge tvrtke rade omogućavaju zaposlenicima da kombiniraju rad u uredu i rad od kuće, no Sijbrandij smatra da je takav hibridni model loš.

Logika je razumljiva – produktivnost je veća kad zaposlenici rade na daljinu, neki su se tako izmaknuli iz dnevnih prometnih gužvi, no postoje oni koji još uvijek žele raditi u uredu jer misle da samo tako mogu dobiti povezanost i suradnju koji su im potrebni. Sijbrandij pak tvrdi kako postoje mnogo bolji načini da se to postigne od hibridnih modela.

“Ako napravite hibrid, imat ćete A tim i B tim, one u uredu i one koji su lišeni informacija i prilika za karijeru”, razlaže izvršni direktor GitLaba. “Vrlo je teško raditi na dva načina i tvrtke se ne bi trebala olako odlučivati na to. U redu je pozvati ljude natrag u ured ili ih poslati ih da rade na daljinu, ali hibridno rješenje može se pokazati velo lošim.”

Kako vrednovati rad na daljinu

Izvršni direktor GitLaba ističe kako prilikom rada u uredu treba mnogo toga promijeniti.

Prvo, prestanite mjeriti produktivnost vremenom koji zaposlenik provede na poslu. Menadžeri GitLaba ne smiju pitati zaposlenike koliko su dugo radili na projektu, osim ako imaju razloga vjerovati da zaposlenik radi previše.

“Treba prestati nagrađivati ljude koji rano dolaze i kasno odlaze s posla”, tumači Sijbrandij. Također, treba zaboraviti na ‘Odmah se vraćam’ i odlaske na kavu. Nije nas briga koliko radite. Zanimaju nas rezultati i vrlo smo pedantni u njihovu mjerenju.”

Dodao je GitLab prati stotine pokazatelja, ali vrijeme dolaska i odlaska s posla nije među njima. “Nagrađujemo rezultate, a ne vrijeme provedenom na radnom mjestu.”

Darren Murph, voditelj daljinskog nadzora u GitLabu, kaže kako se povišice i promocije predugo temelje na subjektivnim čimbenicima. “To više ne funkcionira ako radite na daljinu. Sve mora biti dokumentirano i za svakog ponaosob. Na menadžerima je da to shvate i prihvate.”

Transparentnost i komnunikacija

Nagovoriti zaposlenike da prihvate rad na daljinu odmah i bez straha također je presudno za uspješno radno okruženje, a tvrtke koje je pandemija natjerala na takav potez još nisu naučile takve lekcije, dodaje Murph. Ako transparentnost nije postavljena kao temeljna vrijednost, posebno u smislu povratnih informacija u kreativnom procesu, zaposlenici će se vjerojatno odupirati

“Pošaljite brzo … i zatražite povratne informacije”, savjetuje Murph.

Traženje povratnih informacija može ponekad biti neugodno, ali to vas usmjerava na pravi put.

“Ne smijete se sramiti. Morate poticati ljude da odmah i često dijele svoja razmišljanja.”

Uobičajena percepcija da organizacijska inovativnost nije moguća prilikom rada na daljinu je pogrešna. Ali Murph kaže kako je preduvjet da tvrtka koja radi na daljinu prihvatim odgovarajuću kulturu koja je detaljna razrađena i prihvaćena.

GitLab sada ima priručnik od 8000 stranica u kojem su opisani svi postupci i dokumenti, a jedna od ključnih lekcija koju su naučili bila je da započnu bilježiti podatke što je ranije moguće. Priručnik se razvio na sličan način kao i koncept zajedničkog ulaganja prema kojem će povrati biti veći ako počnete ranije ulagati.

“Što prije počnete zapisivati, vaša organizacija će brže napredovati”, zaključuje Murph.

>>Za uspješan rad na daljinu važan je odnos prema zaposlenicima