Ovih dana kruži okolo popularni meme koji ukazuje na prekretnicu u digitalnoj transformaciji. To je kratki upitnik s pitanjem ‘Tko pokreće vašu digitalnu transformaciju?’. Prva dva moguća odgovora su “CEO/izvršni direktor“ i “Chief Digital Director/ direktor za digitalizaciju”. Ispod toga je, označen jarko crvenom bojom, treći odgovor: “COVID-19“.
Pandemija koronavirusa humanitarna je kriza koja i dalje tragično utječe na život ljudi. Ne može se poreći da djeluje i kao snažan katalizator promjene – ekonomske, društvene, osobne i korporativne – kakav nije viđen od ratnih vremena. Opseg promjena i brzina kojom se događaju jasno ukazuju na činjenicu da se tvrtke suočavaju s promjenom kakva se događa jednom u generaciji. A bez obzira na to što ne znamo kako će nam izgledati budućnost, sasvim je jasno da će biti digitalna.
Izazovno ekonomsko okruženje i stalna neizvjesnost prisiljavaju predsjednike uprava na teške odluke. Neki se povlače i čekaju da se oluja smiri. Drugi, pak, poduzimaju odlučne mjere kako bi iz krize izašli jači nego što su danas.
Istraživanje i iskustvo pokazuju da će oni koji se vode cikličnim razmišljanjem biti u najboljem položaju za ubrzani izlazak iz krize. U recesijama 2007. – 2008., vodećih 20 posto tvrtki bilo je ispred svojih kolega za oko 20 postotnih bodova jer su krenuli u oporavak u smislu kumulativnog ukupnog povrata dioničara (TRS – total returns to shareholders). Osam godina kasnije njihova prednost porasla je na više od 150 postotnih bodova. Ključna lekcija iz tog iskustva je da tvrtke koje se rano i odlučno suoče s krizom najuspješnije.
Ubrzavanje digitalne transformacije
Analitičari McKinsey uvjereni su da će kriza uzrokovana bolešću COVID-19 znatno ubrzati digitalnu transformaciju i temeljito promijeniti poslovno okruženje.
Još prije pandemije 92 posto tvrtki smatralo je da mora promijeniti poslovni model u skladu s digitalizacijom. Prosječna starost tvrtki u sastavu indeksa S&P 500 indeksu iznosi 22 godine, što je znatno manje od 61 godine koliko je iznosila prosječna starost tvrtki u sastavu indeksa 1958. godine.
Unatoč velikim naporima i značajnim postignućima u mnogim poduzećima, pandemija je pokazala koliko su tvrtke uistinu ranjive. Tako se tvrtka koja se bavi pakiranjem i isporukom robe za potrošače suočila s velikim porastom internetskih narudžbi na koji nije mogla odgovoriti na odgovarajući način. S druge strane, tvrtke koje poslovanje temelje na tehnologiji, poput indijskog prehrambeno-tehnološkog poduzeća Zomato, iskoristile su svoju platformu za suradnju sa startupovima koji proizvode hranu kako bi zadovoljile povećanu online potražnju.
Za mnoge tvrtke jedina je mogućnost ubrzati digitalnu transformaciju. To znači prelazak s aktivnog eksperimentiranja na aktivno skaliranje podržano stalnim testiranjem i stalnim usavršavanjem. Ovi bi se potezi trebali dogoditi u dvije dimenzije: u samom srcu tvrtke i kroz razvoj novih poduzeća. Najuspješnije digitalne tvrtke prihvaćaju takav dvodimenzionalni pristup.
Unatoč ogromnim izazovima s kojima se danas izvršni direktori suočavaju, sada je vrijeme za djelovanje. Smanjenje vremena provedenog na putovanjima omogućilo je izvršnim direktorima i njihovim timovima da se više usredotoče na nove inicijative. Tako je direktor jedne velike banke rekao da se konačno sprema za implementaciju važnog programa za upravljanja odnosima s klijentima (CRM) za koji prije nije imao vremena. S obzirom na brzinu promjena, čekanje da se pojave znakovi oporavka da bi se pokrenu projekta moglo bi biti kobno.
Mnogo toga ne znamo. Ali oslanjajući se na svoje iskustvo i znanje kompanija koje napreduju – posebno u Kini – analitičari McKinseya sugeriraju da izvršni direktori trebali postaviti sljedećih nekoliko pitanja kako bi ubrzali oporavak kompanija koje vode kada oporavak konačno počne.
Imate li jasan plan digitalizacije i procjenu vrijednosti koju vam ona donosi?
Unatoč zapaženim uspjesima u prilagođavanju pandemiji, mnogi poslovni lideri frustrirani su sporošću promjena, od pružanja usluge kupcima koji su prešli na digitalne kanale do skaliranja back-end operacija. Jedan od glavnih razloga je to što su tvrtke već imale brojne digitalne pilote i inicijative, ali nisu imale koherentan i integrirani digitalni poslovni sustav.
Ubrzavanje digitalne transformacije zahtijeva od izvršnih direktora da naprave korak unatrag i preispitaju planove digitalizacije (koordinirani i detaljni planovi o tome što treba učiniti, tko i kada, od razine vodstva do izvršenja) te procjene o njihovoj vrijednosti i izvedivosti. Te pretpostavke moraju se temeljiti na promijenjenim navikama kupaca, dinamici dobavljača i regulaciji. McKinseyjeva analiza navika potrošača, na primjer, otkrila je potpuno nove potrošačke skupine koje su prvi put isprobale digitalne proizvode i usluge. Tako je, na primjer, u Sjedinjenim Državama oko 35 posto pripadnika generacije Z tijekom pandemije prvi put koristilo video chat (nasuprot samo 6 posto pripadnika Baby Boom generacije), dok je 54 posto kućanstava s godišnjim primanjima većim od 100.000 dolara prvi put posegnulo za internetskim narudžbama (nasuprot 35 posto kućanstava koja zarađuju manje od 50.000 dolara).
Na strani B2B-a, nedavno McKinseyjevo istraživanje ponašanja kupaca pokazuje da je digitalna interakcija s B2B kupcima sada dva puta važnija od tradicionalnih kanala – što je porast od 30 posto u usporedbi sa situacijom prije pandemije. U telemedicini pitanja o regulaciji, licenciranju i nadoknadi troškova koja su tradicionalno otežavala njeno usvajanje su otklonjena kako bi se pomoglo u borbi protiv koronavirusa, otvorivši mogućnost labavije – ili drugačije – regulacije u budućem ‘normalnom stanju’. Naravno da se ta kretanja moraju pomno pratiti.
Neka su ponašanja stabilna. Tako ranija istraživanja pokazuju da će više od 55 posto kineskih potrošača vjerojatno trajno namirnice većinom kupovati putem interneta, dok je kod potrošača u drugim zemljama taj postotak znatno manji i varijabilniji.
Imati plan, naravno, ne znači da će on biti ispunjen. Jedan od najvažnijih zadataka u operacionalizaciji plana digitalne transformacije je usklađivanje s voditeljskim timom – glavnim direktorom za digitalizaciju (CDO), kao i ključnim liderima za pojedina operativna područja, te osiguravanje resursa potrebnih da bi se plan ostvario. Usklađivanje je izazovno i u uobičajenim vremenima, ali sada je mnogo teže to učiniti s menadžerskim timom koji radi od kuće. Kroz video chat ili telefon, izvršni direktor mora biti vrlo jasan i razumljiv kada objašnjava plan svog tima kako bi svi razumjeli ne samo što je plan, nego i koje su njihove osobne odgovornosti i kako će se osigurati sredstva.
Nakon toga bi direktori trebali sa svojim timovima utvrditi kritične zadatke (otprilike 30 do 40 za poduzeće). Za te zadatke važno je odrediti ciljeve i otkloniti sve ono što nije bitno za njihovo izvršavanje. Zatim treba uspostaviti čvrste timove, osigurati dovoljno sredstva i utvrditi jasna prava odlučivanja. Odabir je pri tome kritičan – za te zadatke potrebni su apsolutno najbolji ljudi.
Kako će prilagodba poslovnog sustava pomoći ulasku na nova tržišta ili privlačenju novih kupaca?
Mnoge tvrtke mogu uskladiti pritisak krize i promjene u ponašanju kupaca izgradnjom sustava izvan osnovnog poslovnog sustava tvrtke. To im omogućuje da naprave nešto moderno, u potpunosti prilagodljivo arhitekturi mikroservisa i poduzetničkom talentu.
Problem je, međutim, što manje od 10 posto poduzeća u tome uspijeva. Kad poduzeća koriste strukturirani pristup – što uključuje jasnu strategiju, poduzetnički talent i pravilnu ravnotežu između korporativne podrške i operativne slobode – stopa uspjeha skače na 67 posto. Korporativna podrška u ovom je trenutku posebno važna. Osim pristupa novčanim sredstvima i relativne stabilnosti, velika poduzeća predstavljaju ‘sigurnu luku’ za vrijeme krize, omogućujući poduzetničkom duhu da napreduje bez obzira na ekonomske probleme. McKinseyjevo Istraživanje o B2B segmentu pokazuje da velike B2B tvrtke ostaju stabilnije, a otprilike 50 posto ih planira povećati ili zadržati potrošnju u kratkom i dugoročnom roku.
Kriza j pokazala što je sve moguće napraviti u takvim okolnostima. U Kini su inženjeri sagradili dvije bolnice (s ukupno 2600 kreveta) u nešto više od tjedan dana. U odabranim slivnim područjima, Nacionalna zdravstvena služba (NHS) u Ujedinjenom Kraljevstvu u samo 15 dana provela je inače dugoročne planove o razvoju telezdravstvenih usluga. To nam pokazuje da su ljudi sposobni u vrio kratkom vremenu izgraditi nešto novo. Jedan europski trgovac pokrenuo je novu e-trgovinu u samo 13 tjedana.
Glavni direktori imat će ključnu ulogu u osiguravanju da poduzeće razvije sposobnost izgradnje poslovanja, a ne samo u pokretanju novog posla. To je važno jer tijekom vremena će biti potrebno pokrenuti više tvrtki da bi se održali novi izvori rasta i kako bi se poduzeća zaštitila od budućih nesigurnosti.
Kako agilni operativni model doprinosi poslovanju?
Agilnost je nekada bila isključivo obilježje IT-ja, a sada prožima gotovo svaki dio poslovanja. Tvrtke su prisiljene djelovati puno brže i gotovo isključivo na daljinu. Tako se velika banka suočila se s dvadeseterostrukim povećanjem volumena poslovanja u sklopu kreditnog programa za malim poduzećima. Pokrenut je multifunkcijski izvršni tim za rješavanje problema – od komunikacije s kupcima, preuzimanja ugovora, pretplate do razvoja proizvoda i obuke za 500 zaposlenika. Banka je to sve provela u virtualnom okruženju – kroz redovne sastanke dva puta dnevno te brzo odlučivanje i rješavanje problema.
Priroda krize zahtijeva od timova da reagiraju brzo u neizvjesnom okruženju, da ponekad donose odluke bez potpunog uvida u situaciju i da reagiraju na brze promjene. Obično pedesetak ljudi donosi 80 posto odluka, ali kriza je pokazala da vam agilnost omogućava da iskoristite tisuće mozgova.
Neki novi načini rada neće biti održivi. No, izvršni direktori koji nastoje ubrzati metabolizam svojih poduzeća kako bi se pripremili za oporavak morat će zaštititi ono što je dobro funkcioniralo i spriječiti povratak naslijeđenih poslovnih modela nakon što se kriza povuče. Centralizacija može biti dobra za upravljanje krizom, ali ona ne može model rasta. Glavni direktori moraju spriječiti pretjeranu centralizaciju. Prednosti novih modela rada nisu samo manji troškovi putovanja – riječ je o iskorištavanju vitalnosti i učinkovitosti agilnih timova koji rade na ciljevima, a ne samo na zadacima.
Videokonferencije mogu biti puno produktivnije, posebno za kratke sastanke. Iako će osobni sastanci i dalje biti potrebni – prethodna istraživanja pokazala su da produktivnost među timovima opada s povećanjem broja lokacija na kojima rade – vjerojatno će se pojaviti neki hibridni modeli koji će iskoristiti prednosti daljinske i osobne povezanosti. Video sastanci su potvrdili ono što su agilni gurui govore godinama: da je idealna veličina učinkovitog tima pet do devet osoba. Sastanak putem Zooma za 20 osoba, na kojem možete vidjeti samo devet osoba na zaslonu iPada, često izaziva frustracije. Izvršni direktori trebali bi znati prepoznati što osnovni, minimalni tim može učiniti kada mu se daju pravi alati, podrška i misija.
Potreba da se stvari rješavaju ‘u letu’ ukazala je na još jednu ključnu sposobnost: učenje i prilagođavanje. Još prije krize utvrđeno je da su prvih 10 posto tvrtki po rastu prihoda zahvaljujući učenju za više od 50 posto učinkovitije u testiranju, mjerenju i izvršavanju planova od konkurencije. Riječ je o izgradnji kulture eksperimentiranja, učenja i ponavljanja.
Izvršni direktor sada može započeti s izgradnjom podrške za agilnije obraćajući pozornost na načine na koji je rad poboljšan, kao i identificiranjem procesa i poticaja koji mogu umanjiti koristi.
Kako ćete si osigurati ljude kakvi su vam potrebni za oporavak od krize?
Kada kriza dosegne puni ekonomski utjecaj, nastavlja se pritisak kako bi se smanjili troškovi. Izvršni direktori suočit će se s teškim odlukama. No, s obzirom na važnost talentiranih ljudi za ubrzanje napretka, ključno je usvojiti cjelovit način razmišljanja o ljudima: ne samo kako prepoznati i zadržati talentirane zaposlenike, nego kako nadograditi vještine koje već imaju.
Predsjednici uprava u nekim velikim poduzećima već djeluju u tom smjeru kako bi prepoznali kritične vještine potrebne za oporavak. Na primjer, u području tehnologije, težište bi trebalo biti na izgradnji baze najboljih inženjera, koji su deset puta produktivniji od manje sposobnih programera. To su ljudi koji će biti raspoređeni na najvažnije poslove. To uključuje utvrđivanje koliko će ih trebati kako bi uspostavila potrebna otpornost sustava, razvijanje njihovih vještina i identificiranje ljudi koji su se istaknuli tijekom krize, ali i onih čije se vještine mogu nadograditi kroz obuku.
Vjerojatno će i sama obuka doživjeti duboke promjene. Prije pandemije većina kompanija teško je prihvaćala online edukaciju. No, nove okolnosti u kojima je rada na daljinu postao svakodnevica priviknuo je ljude na alate i procese koji su bitni u obrazovanju na daljinu. To omogućuje učenje kroz kraće module, prilagođene pojedincu i u odabrano vrijeme. Kako bi ubrzali učenje, izvršni direktori trebali bi podržati modele daljinskog učenja, samostalne edukativne module, simulacije i timsko edukativno okruženje uz rigorozno certificiranje i terensko ispitivanje.
U što treba uložiti kako biste stvorili okruženje za napredak u ‘novom normalnom’?
Poremećaji koje je izazvao koronavirus istaknuli su važnost tehnologije, od podrške radu na daljinu do skaliranja digitalnih kanala za sve brže kupce. Usprkos izvanrednim dostignućima u primjeni tehnologije u suočavanju s krizom, mnogi sustavi pokazali su slabosti. To ne bi trebalo biti veliko iznenađenje, jer je od organizacija koje su provele digitalizaciju 79 posto još uvijek u ranoj fazi transformacije tehnologije. Još je važnije da se potvrdilo da je tehnologija temeljni pokretač vrijednosti, a ne samo funkcija podrške.
To je posebno važno kada govorimo o ulaganjima u tehnologiju kao o trošku. Izvršni direktori danas imaju vodeću ulogu u širenju takvog stava o ulozi tehnologije u poslovanju, što obuhvaća fleksibilnost, informacijsku sigurnost i otpornost sustava. Zato izvršni direktori trebaju mnogo izravnije surađivati s informacijskim direktorima (CIO) ili tehničkim direktorima (CTO) kako bi investirali u tehnologiju, u modernizaciju naslijeđenih sustava i razvoj mikroservisne arhitekture, ili u izgradnju nove tehnologije.
Kako bi omogućili efikasnije donošenje odluka, neki izvršni direktori su već uključili informacijske direktore u najuži menadžerski tim i zatražili od njih izravno izvještavanje. Pokazalo se takva odluka doprinosi bržem digitalnom razvoju tvrtke.
Usmjerenost na vrijednost obuhvaća i naprednu analizu podataka. Potreba za točnim, pouzdanim i pravovremenim podacima nikada nije bila veća. Vlada Južne Koreje to je pokazala radeći s privatnim kompanijama na pokretanju platforme za prikupljanje podataka o zaraženima tijekom pandemije. Vrijeme potrebno za prikupljanje podataka o kontaktima zaraženih smanjeno je s 24 sata početkom veljače na manje od deset minuta 26. ožujka. Da bi to učinili, razvili su digitalni nadzorni sustav koji objedinjuje informacije 27 javnih i privatnih organizacija. Ovaj primjer naglašava važnost iskorištavanja novih izvora podataka za napredak.
No, da bismo u budućnosti dobili pravu vrijednost podataka, bit će važno prilagoditi algoritme novim stvarnostima. Istovremeno, izvršni direktori morat će surađivati sa svojim menadžerima za procjenu rizika kako bi osigurali da procesi poštuju pravila o privatnosti i najbolju praksu u upravljanju podataka. .
Povećana digitalizacija ukazala je i na sve veći značaj ekosustava. Primjerice, odgovarajući potrebama kupaca tijekom krize, vidjeli smo kako neke banke u svoje usluge integriraju savjete za medicinsku njegu, usluge liječnika i automobilske usluge. Kako protokoli i standardi sve više normaliziraju te veze, izvršni direktori će morati odlučiti koji ekosustavi mogu donijeti najveću vrijednost biznisu koji vode te kako to prilagoditi odnosima s klijentima, razmjeni podataka i pravilima o zaštiti intelektualnog vlasništva. To su ključni izazovi digitalnog doba.
Sadržaj omogućila Addiko banka
