Smanjenje troškova i osoblja ne rješava problem produktivnosti financijskog sektora

Da bi se profitabilnost približila rezultatima od prije 15 godina, potrebno je usredotočiti se na izgradnju održivog produktivnog poslovnog modela koji se može natjecati s postojećim institucijama i konkurentima koji koriste samo digitalnu tehnologiju

u 5:56 Zadnja izmjena: 12.02.2019 u 6:42
81
produktivnost financijskog sektora

Različite sile stvorile su posljednjih godina ogroman pritisak na industriju financijskih usluga, Mnoge financijske institucije suočile su se s neodrživim omjerom troškova i prihoda. A mnogi od tih izazovnih trendova – od novih regulatornih obveza do pojačanih kapitalnih zahtjeva i agresivnih fintech konkurenata – jačaju, navodi PwC u novom izvješću pod naslovom “The productivity agenda – moving beyond cost reduction in financial services“ (Planiranje produktivnosti – nadilaženje smanjenja troškova u financijskim uslugama).

Mnoge, a vjerojatno i većina banaka bore se kako bi razinu povrata na kapital (ROE), koja uobičajeno iznosi 8-12 posto, vratile na razine iz sredine prvog desetljeća 21. stoljeća. No, taj problem nije ograničen samo na banke. Neka od vodećih svjetskih osiguravajućih društava restrukturiraju I diversificiraju poslovanje imovinu kako bi održala prihvatljive stope povrata na kapital.

Pritisak na marže i profitabilnost

Čak i u sektoru upravljanja imovinom, gdje je povrat na kapital mnogo veći od prosjeka u financijskoj industriji, snažan je pritisak na marže i profitabilnost. Upravljanje fondovima, na primjer, pod pritiskom jeftinije konkurencije, a vlasnici imovine sve češće odbijaju plaćati tradicionalne naknade koje traže privatne tvrtke za upravljanje imovinom.

Odgovor većeg dijela financijske industrije na ove troškovne pritiske je predvidljiv. Primijenjena su rješenja iz prethodnih kriza – smanjenje troškova i osoblja, automatizacija, offshoring te primjena novih tehnologija. Tvrtke su pritisnule dobavljače da smanje svoje cijene po satu te ukupne cijene profesionalnih i drugih usluga.

No, uobičajene mjere smanjenja troškova nisu dovoljno efikasno rješenje za aktualne probleme koji su mnogu dublji i ozbiljniji. Većina financijskih institucija deglobalizirala je svoje poslovanje. Ograničila ga je na regionalne i nacionalne okvire.

Iako je nakon financijske krize povrat na kapital vodećih deset globalnih banaka u prosjeku smanjen, okruženje stvoreno nakon krize postavilo je pred manje financijske institucije znatno teže izazove u pokušaju da se vrate na razine uspješnosti prije krize. Naime, veći igrači, s diversificiranim poslovnim modelima i robusnim domaćim tržištima održali su ili poboljšali opseg svog poslovanja (uglavnom spajanjima) i mnogo su ulagali u automatizaciju.

S druge strane, mali igrači smanjili su imovinu, broj klijenata i proizvoda. To je rezultiralo smanjenjem njihovih kapaciteta i potencijala u mnogim područjima, u značajne naslijeđene troškove i visok omjer troškova i prihoda.

Iscrpljen konvencionalni arsena alata

Ipak, za obje skupine izazov ostaje isti: kako izgraditi održivi poslovni model s kojim se mogu natjecati s etabliranim financijskim institucijama i novim digitalnim izazivačima?

Industrija je shvatila da je konvencionalni arsenal alata za smanjenje troškova gotovo iscrpljen i da će daljnja smanjenja u mnogim institucijama biti kontraproduktivna za dugoročnu profitabilnost i održivost. Organizacije također shvaćaju da će se pritisak konkurencije i troškova nastaviti, čak i na institucije koje trenutno dobro posluju.

I dok nove regulatorne obveze usmjerene na usklađivanje poslovanja financijskih institucija s očekivanjima investitora, same institucije sv više se okreću rješavanju problema produktivnosti. Traže vještine i alate koji bi im u tome pomogli.

“Da bi se profitabilnost približila vrhunskim rezultatima od prije petnaest godina, potrebno je usredotočiti se na izgradnju održivog produktivnog poslovnog modela koji se može natjecati s postojećim institucijama i konkurentima koji koriste samo digitalnu tehnologiju”, rekao je John Garvey, PwC-ov globalni voditelj usluga financijskom sektoru.

Na temelju detaljnog istraživanja globalnog sektora financijskih usluga, PwC je utvrdio šest područja na koja financijske institucije mogu usmjeriti svoja nastojanja za poboljšanjem produktivnosti kako bi povećale dugoročnu održivu profitabilnost:

1. Bolje razumijevanje radne snage

Naše iskustvo pokazuje da jednostavnim praćenjem sati po pojedinom radnom zadatku, organizacije mogu poboljšati produktivnost za 15 do do 20 posto, a uvođenjem kataloga usluga i diversificiranog procesa nabave može doći do poboljšanja za dodatnih 20 posto. Među organizacijama koje nisu pratile rad po satima i radnim zadacima, 62 posto smatra da bi takvim praćenjem porasla produktivnost.

2. Ponovno promišljanje o funkcijama promjene

Četrdeset posto financijskih institucija troši 20 posto svog cjelokupnog budžeta na pokušaje uvođenja internih promjena. Međutim, samo 15 posto ih je  izjavilo da su bili zadovoljni sa stvarnom provedbom promjena.

3. Prihvaćanje platformske ekonomije

Trenutno samo 21 posto financijskih institucija koristi alate za crowdsourcing. U želji da se u natjecateljskom okruženju dođe do najboljeg odgovora, na platformama se mogu pokrenuti izazovi koji koriste kolektivan intelektualni kapacitet i resurse mase. Predviđamo da će u roku od pet godina neovisni privremeni zaposlenici obavljati 15 do 20 posto poslova za uobičajene financijske institucije. Ovime se postižu značajne uštede troškova, a uz to raste potencijal za poboljšanje razine stručnosti i inovacija u samoj bazi zaposlenika.

4. Poboljšanje kvocijenta digitalne inteligencije radne snage

Budući da ljudi žive i rade duže, a stope nezaposlenosti su i dalje niske, digitalna obuka i prekvalifikacija postojeće radne snage je presudna. Unatoč svojoj važnosti, istraživanja pokazuju da trenutni napori ne postižu željene rezultate. Od voditelja financijskih usluga koji su sudjelovali u istraživanju PwC-a za 2018. godinu, 75 % ih je izrazilo zabrinutost zbog nedostatka digitalnih vještina unutar njihovog sektora.

5. Agilan način razmišljanja kao uobičajena pojava

Kako bi išle ukorak s konkurentima koji koriste samo digitalnu tehnologiju i brzo pružile besprijekorno i trenutno iskustvo kupaca, 77 % financijskih institucija se u nekom segmentu svojih organizacija okreće agilnosti.

6. Ovladavanje digitalnom radnom snagom

Više od 50 % predsjednika uprava smatra da će umjetna inteligencija (UI) imati veći utjecaj od interneta. Postizanje ravnoteže između zadataka koje obavlja UI i zadataka koje obavljaju ljudi bit će ključ za budući uspjeh financijskih institucija.

Održivo poboljšanje produktivnosti imperativ je za industriju financijskih usluga, ali to će biti teško provesti. Transformacija će zahtijevati zajedničko djelovanje tehnologije i ljudi u potpuno novim odnosima, u kojima strojevi preuzimaju rutinske zadatke, ali i pomažu ljudima da bolje obavljaju svoje uloge, stvarajući nove mogućnosti za institucije i zaposlenike.

Da bi to funkcioniralo, sami zaposlenici moraju biti ‘digitalni’, a organizacije bi trebale bolje iskoristiti publiku. Ne postoji jedinstven pristup rješavanju problema produktivnosti, ali koncentriranje na navedenih šest područja je dobar početak.