Digitalna strategija u doba koronakrize

Načini učenja i prilagođavanja tvrtki današnjoj krizi duboko će utjecati na njihov učinak u sutrašnjem promijenjenom svijetu. Oni koji uspiju ostvariti pravu “kemiju" s kupcima i dobavljačima, vjerojatno će biti uspješniji tijekom oporavka i nakon izlaska iz krize

118
digitalna strategija

Ako je tempo pretpandemijskog svijeta bio brz, u doba u kojem vlada koronavirus čini se da smo potpuno izgubili luksuz upravljanja vremenom. Korporativna digitalna strategija nekad se planirala provesti u razdoblju od jedne do tri godine, a sada tvrtko to moraju  učiniti u nekoliko dana ili tjedana.

U jednom europskom istraživanju oko 70 posto izvršnih menadžera iz Austrije, Njemačke i Švicarske procijenilo je da će pandemija vjerojatno ubrzati tempo digitalne transformacije u njihovim poduzećima. Ubrzanje je već vidljivo u mnogim sektorima i zemljopisnim područjima. Pogledajte kako su se azijske banke brzo preusmjerile s fizičkih kanala na online kanale. Pružatelji zdravstvenih usluga također su se hitro prebacili na telekomunikacijske modele, a osiguravajuća društva omogućila su zaprimanje zahtjeva online. Trgovci su prihvatili beskontaktnu kupovinu I dostavu, kao i ugostitelji koji pripremaju hranu.

U Hrvatskoj je taj nagli zaokret najvidljiviji u javnim uslugama (odjednom se niz usluga zbog kojih smo morali odlaziti u državne institucije ili FINA-u može obaviti putem interneta), trgovini i ugostiteljstvu. Mobilno i internetsko bankarstvo već smo ranije prihvatili pa tu ne možemo govoriti o naglim promjenama već samo o povećanju broja korisnika i transakcija.

Virtualni prostor kao središnje mjesto interakcije

Kriza izazvana pandemijom Covida-19 pružila nam je nagli pogled u budućnost, u doba u kojem digitalni, virtualni prostor postaje središnje mjesto svake interakcije. i tjera organizacije i pojedince da gotovo preko noći promijene navike. Riječ je o svijetu u kojem digitalni kanali postaju primarni, a u nekim slučajevima i jedini, model povezivanja s korisnikom, a automatizirani procesi postaju glavni pokretač produktivnosti i temelj fleksibilnog, transparentnog i stabilnog lanca opskrbe. Svijet u kojem je agilnost preduvjet za suočavanje s dnevnim promjena ponašanja kupaca.

Ako se u svemu tome može pronaći nešto pozitivno, to bi moglo biti uklanjanje prepreka improvizacijama i eksperimentima koje danas postoje kod kupaca, regulatora, u samim organizacijama i općenito na tržištu. U ovom jedinstvenom vremenu tvrtke mogu učiti i napredovati brže nego ikada prije. Načini njihova učenja i prilagođavanja današnjoj krizi duboko će utjecati na njihov učinak u sutrašnjem promijenjenom svijetu, pružajući im priliku da zadrže agilnost i bliske veze s kupcima, zaposlenicima i dobavljačima. Oni koji uspiju ostvariti pravu “kemiju”, vjerojatno će biti uspješniji tijekom oporavka i nakon izlaska iz krize.

Sada je vrijeme za ponovnu procjenu digitalnih inicijativa – onih koje mogu kratkoročno pomoći zaposlenicima, kupcima i širokom krugu dionika prema kojima su tvrtke sve odgovornije i koje će vas pozicionirati u postkriznom svijetu. U tom svijetu neke stvari će se vratiti na staro, dok će se neke druge zauvijek promijeniti. Iako se čini razumno, igranje na sigurnom u ovom trenutku u većini slučajeva mogla bi biti najgora opcija.

Kriza zahtijeva smjelost i učenje

Svaka tvrtka zna kako pokrenuti nove digitalne inicijative u “normalnim” vremenima, ali vrlo malo ih to čini u obimu i brzinom koju nameće kriza izazvana Covidom-19. Naime, u normalnim vremenima čini se da su posljedice izazvane reakcijama kupaca i tržišta na pristup “učenja na greškama” previsoke, a organizacijske prepreke nesavladive. Dioničari traže trenutni povrat. Financijski odjeli teško odobravaju sredstva za nove inicijative. Kupci teško prihvaćaju promjene, a tradicionalna krivulja usvajanja promjena održava tu inerciju. Duboko ukorijenjena korporativna kultura koči agilnost i suradnju.

Posljedica toga je da tvrtke često eksperimentiraju brzinom koja ne može pratiti promjene u okruženju. To usporava njihovu sposobnost učenja i praćenja promjena. Osim toga, rijetko prihvaćaju hrabre akcije kojima bi pilot-inicijative brzo prerasle u uspješne skalabilne inicijative, iako McKinseyjeva istraživanja pokazuju da upravo takvi potezi pri usvajanju digitalnih tehnologija , u kombinaciji s velikim izdvajanjem resursa za digitalne inicijative, preuzimanja i spajanja, a i M&A, u velikoj mjeri koreliraju sa stvaranjem nove vrijednosti (Prilog 1).

Budući da kriza COVID-19 tjera vaše kupce, zaposlenike i dobavljače na digitalne kanale i nove modele rada, vrijeme je da se i sami zapitate s kojim ste to digitalnim inicijativama u prošlosti oklijevali iako ste znali da bi vam mogle trebati.

Budite hrabri

Što znači biti hrabar u sadašnjem okruženju? Analitičari McKinseyja predlažu da se usredotočite na četiri područja koja nadilaze razinu “digitalne šminke” I usmjeravaju vas prema novim, inovativnim mogućnostima, primjeni dizajnerskog razmišljanja i tehnologija poput umjetne inteligencija koje će vam pomoći da podignete razinu poslovanja bez akvizicija. (Prilog 2).

Nove ponude

Do sada ste vjerojatno izgradili minimalno održiv sustav koji vam omogućuje koordinaciju vašeg odgovora na krizu. Središte tog sustava je prirodno mjesto na kojem se prikupljanju ključne strateške informacije koje vam pomažu da brzo reagirate na potrebe kupaca, zahtjeve tržišta I poteze konkurenata. Praćenje ovih promjena pomaže vam da smanjite rizike I pomaže da unaprijed prepoznate nove izazove i mogućnosti koji bi se mogli desiti na tržištu za vrijeme trajanja krize.

Baš kao što su digitalne platforme u prošlosti narušavale tradicionalne tržišne odnose i vrijednosti, kriza izazvana koronavirusom pokrenula je slične promjene na razini “ekosustava” – ne samo ekonomske, nego i nove modele odnosa s kupcima i dobavljačima koji znatno izlaze izvan tradicionalnih okvira.

Na primjer, većina poduzeća traži virtualne zamjene za ranije primjenjivane fizičke kanale ponude ili barem nove načine kojima će svoju ponudu učiniti dostupnom uz minimalan fizički kontakt. Ti novi modeli često obuhvaćaju nova partnerstva, nove platforme i digitalna tržišta na kojima tvrtka ranije nije sudjelovala. Povezivanje s novim partnerima i platformama predstavlja izlazak iz dosadašnje zone udobnosti (comfort zone) i povećava vidljivost na mjestima u koja s povjerenjem možete uložiti resurse poput vremena, ljudi i novca kako biste ostvarili najbolji učinak.

Kreativno razmišljanje, koje uključuje sustavno rasuđivanja i intuiciju pri rješavanju složenih problema i istraživanje idealnih budućih situacija, bit će presudno. Kreativan pristup prvenstveno je usredotočen na krajnjeg kupca ili korisnika, ali pomaže također da u stvarnom vremenu shvatite kako dobavljači, partneri i konkurenti reagiraju na krizu i kako se ekosustav u kojem svi oni djeluju ponaša i razvija u novim stadijima krize, odnosno po izlasku iz nje.

Razraditi iznova poslovni model

Izlazak iz zone udobnosti zahtijeva cjelovit uvid u vaš poslovni i operativni model. Čak i ako raspolažete s ograničenim resursima, iskustva vodećih tvrtki pokazuju da vam fokusiranjem na značajne promjene koje obuhvaćaju šire područje od vašeg osnovnog poslovanja pružaju kratkoročno i dugoročno veće šanse za uspjeh od malih promjena izvan osnovnog poslovnog modela. Takve male promjene gotovo uvijek promaše postavljene ciljeve. Takvo razmišljanje postavlja povrat na investiciju ispred kapitalnog troška i do promjena koje ne mogu pratiti tempo promjena u okruženju.

Konkretno, organizacije koje brzo prihvaćaju alate za umjetnu inteligenciju, algoritme i kreativno razmišljanje, i koje ih koriste za redefiniranje svog poslovanja, svojim učinkom nadmašuju konkurenciju. To sve više dobiva na značenju s obzirom na to da tvrtke rade sa sve većim količinama podataka, u okruženju koje se brzo mijenja, i nastoje se brže i preciznije prilagođavati takvim promjenama u usporedbi sa svojim konkurentima.

Iako se rezultati značajno razlikuju ovisno o industrijskim granama, nekoliko je zajedničkih točaka koje ukazuju na promjene u troškovnim strukturama i poslovnim modelima “nove normalnosti”.

Transparentnost i fleksibilnost lanca opskrbe

Svakodnevno možemo čuti vijesti o tome kako se trgovci diljem svijeta suočavaju s nedostatkom zaliha, pout toaletnog papira u SAD-u. Jasno je da su trgovci s transparentnim lancima opskrbe prije krize – I algoritmima koji otkrivaju promjene u ponašanju kupaca – u krizi reagirali bolje. Ostali sektori, koji su imali velikih problema s lancem opskrbe nakon izbijanja pandemije, mogu od njih mnogo naučiti o fleksibilnosti i transparentnosti koje su nužne kako bi se izbjegli ili barem ublažili poremećaji u lancu opskrbe u budućnosti.

Sigurnost podataka

Sigurnost je također bila u središtu pozornosti, bez obzira na to je li riječ o sigurnosti ljudi, robe ili podataka. Zoom je uspješno pokrio potrebu za masovnom komunikacijom, ali suočio se sa sigurnosnim propustima koje je trebalo brzo otkloniti. Mnoge organizacije prošle su slične, bolne lekcije u vrijeme krize.

Rad na daljinu i automatizacija

Još jedna od općih tema postala je kako se prilagoditi radu na daljinu. Odgovor na pitanje kako održati produktivnost – čak i nakon što se vratimo u urede nakon završetka lockdowna i dok kompanije nastavljaju automatizirati aktivnosti – presudan je kako bismo ostvarili najviše vrijednosti iz ovog naglog I stvarnog eksperimenta u kojem smo se našli. Na primjer, u maloprodaji su povećana ulaganja u robotizaciju. Roboti su preuzeli dio zadataka poput inventure ili pripremu robe za dostavu. Te investicije neće se ugasiti nakon krize, a trgovine koje su investirale u takve projekte bit će u povoljnijoj poziciji tijekom oporavka.

Hrabro razvijajte poslovni portfelj

Nijedna tvrtka ne može ubrzati ostvarenje svojih strateških planova bez spajanja i preuzimanja. To posebno vrijedi za digitalnu strategiju, u kojoj spajanja i preuzimanja mogu pomoći kompanijama u stjecanju stručnjaka i izgradnji sposobnosti, čak i ako pri tom ne stječe pristup novim proizvodima, uslugama ili rješenjima odnosno novim tržištima i segmentima kupaca.

Ako pogledamo piru sliku, istraživanja ekonomskih kriza pokazuju da tvrtke koje ulažu kad su procjene vrijednosti niske, rezultatima nadmašuju one koje to ne čine. Takve tvrtke dezinvestiraju svoje neprofitabilno poslovanje 10 posto brže od konkurencije, u ranoj fazi krize (ili ponekad prije izbijanja krize), a zatim traže priliku za preuzimanja i spajanja čim se ukažu prvi znaci oporavka.

U normalnijim vremenima jedan od glavnih izazova s kojima se kompanije suočavaju u svojim digitalnim transformacijama je potreba za digitalnim stručnjacima i vještinama kroz akvizicije tehnoloških tvrtki koje se obično vrednuju na temelju multiplikatora operativne dobiti. Trenutna kriza mogla bi ukloniti ovu kritičnu prepreku, posebno kod kompanija koje privremeno nisu pod pritiskom zbog očekivanih kvartalnih profita. S obzirom na to da je riječ o procijenjenim vrijednostima, kriza i njene neposredne posljedice mogu rezultirati pogodnom situacijom za preuzimanje imovine koja se prije krize činila nedostižnom. Mnoge kompanije već traže priliku da prerasporede kapital kojim raspolažu.

Učenje u ritmu krize

No, hrabrost ne znači nepromišljenost. Biti hrabar i spreman za učenje dvije su povezane osobine. Sposobnost učenja u stvarnom vremenu u vrijeme krize zapravo je onaj sastojak koji vam pomaže da brzo postanete skalabilni.

U situacijama krajnje neizvjesnosti menadžerski timovi moraju brzo učiti što je dobro, a što nije i zašto. To zahtijeva prepoznavanje i učenje o nepoznatim elementima čim se oni pojave. Prije krize vodeće tvrtke već su povećavale tempo učenja u okviru ubrzanog organizacijskog metabolizma (Prilog 3). Ostale tvrtke mogu se ugledati na njihov primjer dok rade na prilagođavanju brzine promjena tijekom kriznih vremena – i šire.

Četiri područja djelovanja mogu pomoći tvrtkama da brže uče tijekom krize i u razdoblju nove normalnosti koja slijedi.

Ubrzajte analizu podataka

Razmotrite koliko često pregledavate dostupne podatke. Trebali biste tjedno (ili češće) pregledavati više izvora podataka kako biste procijenili kako se mijenjaju potrebe kupaca i poslovnih partnera, ali i svoj vlastiti učinak. Gledajte na svoj krizni centar kao na izvor istine o svojim zaposlenicima, kupcima, partnerima, dobavljačima i ekosustavu u kojem vaša tvrtka sudjeluje. Zatim se okrenite sigurnim tehnologijama za daljinsku razmjenu podataka kako biste donijeli zaključke na temelju aktualnih podataka.

Usredotočite se na tehnologiju

Nagli prelazak na virtualne operacije i interakcije, unutar i izvan vaše organizacije, također pruža priliku za ubrzavanje učenja i usvajanje tehnologija s kojima je vaša organizacija tek počela eksperimentirati. Brz prelazak na digitalnu tehnologiju može izazvati potencijalne probleme s trenutnim tehnološkim paketom koji koristi vaša organizacije, Evo nekoliko stvari na koje biste trebali pripaziti prilikom usvajanja novih tehnologija.

  • Sigurnost podataka: Imate li kršenja sigurnosti prilikom prelaska na rad na daljinu i dijeljenje podataka?
  • Skalabilnost: Gdje se događaju prekidi i rušenja zato što 100 posto vaših interakcija s kupcima, zaposlenicima i poslovnim partnerima postaje virtualno?
  • Iskoristivost: Trenutno kupci i poslovni partneri često imaju malo izbora: vašim proizvodima ili uslugama mogu pristupiti uglavnom samo putem digitalnih kanala. Te će se mogućnosti širiti kako se kriza bude primicala kraju. Koliko su dobre vaše trenutne ponude? Ako vam je trenutna iskoristivost mala, , eksperimentirajte kako biste je poboljšali. Još uvijek imate svoju vjernu publiku s kojom možete surađivati i učiti.

Testirajte i učite

U normalnim vremenima eksperimentiranje se ponekad čini rizičnom igrom. Promjena operativnih modela na koje su zaposlenici, kupci ili poslovni partneri navikli može biti rizik zbog kojeg ćete izgubiti neke dionike, čak i ako je riječ o testiranjima kojima je dugoročni cilj dobitak za sve zainteresirane. Kriza COVID-19, međutim, eksperiment je učinila i potrebom i nužnošću.

Započnite s inicijativama za kontaktiranje s kupcima koje, iako su složenije, nude veći napredak. Pomoću automatizacije i prediktivne analitike možete brzo i učinkovito izolirati poteškoće. Standardizirajte procese kako biste podržali skaliranje digitalnih rješenja kroz osnovne poslovne procese. Standardizacija može pomoći u ubrzavanju projekata smanjenjem zbrke i stvaranjem zajedničkih alata koje može koristiti širok krug ljudi.

Učenje tijekom skaliranja

Kako tvrtke povećavaju brzinu metaboličkog učenja, one moraju brzo prevesti ono što uče u odgovore na skali. Skaliranje naučenoga uvijek je prepreka u digitalnoj transformaciji. Mnogo toga je rečeno o skaliranju analitike, povećanju kvalitete ili uvođenju inovacija u brzini i opsegu. Sada treba istaknuti ulogu koju učenje igra u vašoj sposobnosti da skalirate svoje digitalne inicijative.

Iako kompanije često pilotiraju nove digitalne inicijative s namjerom da ih nauče prije nego što se široko uvedu, eksperimenti i piloti, u normalnim vremenima testiraju samo jednu dimenziju u isto vrijeme. Na primjer, stope pretvorbe / angažmana / zadovoljstva pojedinih kupaca, ekonomičnost jedinice pojedine transakcije ili korisničko iskustvo danog digitalnog rješenja.

Htjele to ili ne, tvrtke u kriznom načinu rada pokreću drugačije pilot projekte: digitalne programe ogromnog obima. Brz prijelaz na punu razinu u mnogim digitalnim operacijama i sučeljima donio je niz izazove (na primjer, izrada i isporuka prijenosnih računala u roku od dva tjedna svim zaposlenicima kako bi im se omogućio rad na daljinu u punom obimu). Ali to donosi i mogućnosti. Na najširoj razini otvara se mogućnost učenja u stvarnom vremenu o tome gdje su vrijednosti vaših tržišta i industrije, prilika da brzo uočite što se može popraviti u vašim operacijama, da podignete agilnost…

Promatranje efekata interakcije

Budući da skaliranje zahtijeva istovremenu promjenu više dijelova poslovnog modela ili pristupa kupcu, sada je pravo vrijeme da razmotrite učinke interakcije više varijabli.

Na primjer, pružatelji zdravstvenih usluga suočavaju se s povećanom potražnjom za uslugama (uključujući mentalno zdravlje i druge posljedice Covida-19,), a njihovi tradicionalni kanali su ograničeni. Uz to moraju zadovoljiti stroga pravila o privatnosti. Zbog toga su mnogi pružatelji zdravstvenih usluga prilagodili protokole novim okolnostima.

Slično tome, trgovci su uveli nove aplikacije za narudžbe i uveli uslugu dostave. Zahvaljujući skaliranju mogu pratiti razlike u prihvaćanju usluge i profitabilnosti po regijama i formatu trgovine.

No, promatranje promjena uz više varijabli istovremeno može zakomplicirati tumačenje rezultata. Tvrtke koje su već uložile u umjetnu inteligenciju bit će u značajnoj prednosti.

Pojednostavite i usredotočite se

S obzirom na stupanj složenosti stvoren skaliranim eksperimentima, organizacije moraju pronaći načine da pojednostavne proces i usredotoče se. Neki su to već učinile zatvaranjem fizičkih trgovina zbog krize. No potrebno je daljnje prilagođavanje, u skladu s onim što funkcionira dobro I is onim što funkcionira loše. Ovo je možda prva globalna kriza u kojoj kompanije zahvaljujući prisilnoj virtualizaciji mogu prikupljati i procjenjivati u stvarnom vremenu podatke o svojim kupcima i onome što rade (ili što pokušavaju učiniti). Agilno rješavanje problema povećava šansu da zadržite veći tržišni udjel u digitalnim kanalima nakon što kriza prođe.

Nemojte učiti sami

Istraživanja pokazuje da ljudi i organizacije brže uče kroz umrežavanje. Što više ljudi ili organizacija sudjeluje u rješavanju problema, uči se brže i brže se postiže učinak. Neki tvrde da se ovi mrežni efekti pojavljuju u tzv. Krivulji suradnje.

U vrijeme krize nužne su brze promjene u načinu razmišljanju i ponašanju zaposlenika kako bi bili spremni prihvatiti novitete. Razmislite kako potaknuti vaše zaposlenike na učenje. Jedna je mogućnost izgradnja ili primjena tržišta kreativnih platformi koja pomažu organizacijama da brzo rasporede svoje resurse kada se prioriteti i smjerovi promijene. Pri tome treba gledati izvan granice vlastite tvrtke i uključiti u priču partnere i dobavljače.


Sadržaj omogućila Addiko banka