Četiri trenda koje bi lideri trebali pratiti u 2023.

Godinama su mnogi lideri vidjeli svoju ulogu u poboljšanju poslovnih rezultata: većim prihodima, većoj dobiti, većem rastu... Sada je vrijeme da se fokusiraju na dobrobit svojih zaposlenika

92
[Image by Bruno /Germany from Pixabay]

Svi se bore za kvalitetne zaposlenike, ali kada konačno zaposle dobre ljude, o njima ne brinu dovoljno, upozorava David Rock, suosnivač Instituta NeuroLeadership, konzultantske tvrtke za kognitivne znanosti koja surađuje s više od polovine tvrtki s liste Fortune 100, u članku objavljenom na portalu Fast Company.

“Nedavno sam ušao u medicinski centar i dočekalo me iritantno svjetlo koje je treperilo iznad recepcionerskog stola. Treptalo je neprestano, a to je rezultiralo intenzivnim efektom stroboskopskog svjetla u prepunoj čekaonici. Kad sam prokomentirao kako mora biti teško raditi uz takvu rasvjetu, recepcionarka je odgovorila da Upravu za to nije briga. Bio sam u iskušenju da sam stanem na stolicu skinem iritantnu fluorescentnu cijev, ali shvatio sam da bi vjerojatno vikali na mene zbog toga. A jako sam želio taj termin. Sljedećeg dana, kad sam se vratio na kontrolni pregled, sva svjetla su bila ugašena, a recepcionarka je sjedila u mraku. I dalje je mogla raditi, ali sada je bila suočena s drugim problemom: u mraku je teško rješavati papirologiju”, prisjetio se Rock slučaja koji ga je naveo na takvo razmišljanje.

“Treptanje svjetla ne čini se kao veliki problem, ali odgovor recepcionarke i rješenje kojim je svjetlo ugašeno umjesto da se popravi, ukazalo je na puno veći problem”, ističe Rock.

Ako smo 2022. proveli učeći kako se brže prilagoditi — kako održati korak u pomaku s Great Resignation prema Great Reshuffle, fenomenu “tihog otkazivanja” – čini se da bismo se u 2023. trebali usredotočiti na brigu o zaposlenicima, čak i ako to znači da se ponekad moramo popeti na stolicu kako bismo popravili svjetlo, zaključuje David Rock te iznosi svoja razmišljanja o četiri trenda u leadershipu koja treba promatrati u ovoj godini.

Lideri trebaju biti proaktivniji kada je riječ o dobrobit zaposlenika

Godinama su mnogi lideri vidjeli svoju ulogu u poboljšanju poslovnih rezultata: većim prihodima, većoj dobiti, većem rastu… Ali US Surgeon General, svojevrsni američki pandan Hrvatskom zavodu za javno zdravstvo, organizacija koja Amerikancima pruža najnovije i najkvalitetnije informacije o tome kako poboljšati svoje zdravlje i smanjiti rizik od bolesti i ozljeda, objavio je u listopadu izvješće u kojem upozorava koliko su toksična radna mjesta štetna za mentalno i fizičko zdravlje ljudi. U izvješću se sugerira kako bi poslovni lideri trebali biti proaktivniji kada je riječ o dobrobiti zaposlenika.

Nije dovoljno pokriti troškove članstva u teretani, omogućiti pristup financijskim savjetnicima ili poticati korištenje aplikacija za svjesnost.

Poslovne organizacije odgovorne su za brigu o fizičkoj i mentalnoj dobrobiti svojih zaposlenika. Da bi u tome uspjele, trebat će im agilni okvir koji ljudima nudi jasnija rješenja kako bi uklonili sve ono što truje radno okruženje.

Uvijek iznova gledamo lidere koji obećavaju da će im prioritet biti organizacijske promjene i koji u tome ne uspijevaju. Da bi se uistinu provela promjena, mora postojati koherentnost između onoga što organizacije žele promijeniti i načina kako to planiraju učiniti i kako to provode.

Potreban nam je novi model sigurnosti

Uz otpuštanja koja već pogađaju tehnološki sektor i priče o potencijalnoj ekonomskoj krizi, može biti primamljivo navući zaštitnu čahuru na poslu: šutjeti i ne govoriti, zadržati ideje za sebe. Prirodna je reakcija da šutimo kad se osjećamo ugroženo. Ali sada je možda najvažnije da budemo hrabri, da dijelimo ideje i potičemo druge na razmišljanje. U ovakvom gospodarskom okruženju potreba za inovacijama ne nestaje; štoviše, ubrzava se, istuče Rock.

“Podsjetio sam se na to nedavno, kada me jedna od naših viših menadžerica izazvala oko pripreme predstavljanja proizvoda. Govorila je, a ja sam slušao iako se nisam u potpunosti slagao s njom. No, primijetio neke važne stvari u njezinim komentarima. Ključno je to što je osjećala da je okruženje psihološki sigurno, inače ne bi iznijela suprotno gledište. Možda je timu bilo neugodno slušati naše rasprave, ali razmjena mišljenja bila je neophodna za nas – i druge na sastanku – da razriješimo neslaganja i krenemo naprijed.

Ovo uvjerenje – da se zaposlenici osjećaju sigurno govoriti ili čak raspravljati sa svojim izvršnim direktorom na sastanku – naziva se psihološka sigurnost i važno je da ga organizacije njeguju. U sadašnjem gospodarskom okruženju lideri moraju više raditi na tome da se zaposlenici na svim razinama osjećaju sigurno kada iznose svoje ideje. Potaknite neslaganje. Potaknite zaposlenike da govore. Učinite suprotno od onoga što sam vidio u onom medicinskom centru: pridržite stolicu svom kolegi kako bi promijenio treperavo svjetlo.

Nemojte samo poštivati razlike, potičite ih

Većina organizacijskih strategija izgrađena je na ideji da zaposlenici svijet vide na isti način i da ih motiviraju iste stvari. Ali neuroznanost pokazuje da mozak svake osobe obrađuje svijet na jedinstven način. Čak i jednojajčani blizanci mogu imati radikalno različite neurološke reakcije na isto iskustvo. Razlog je to što, dok naši geni u velikoj mjeri određuju kako je naš mozak organiziran i gdje bi naši neuroni trebali biti smješteni, okolina i životna iskustva oblikuju njihovo djelovanje. Rezultat je da ne postoje dva potpuno ista mozga.

Širi pojam za ovu značajku je neuroraznolikost. Iako se neuroraznolikost može odnositi i na ljude sa značajno različitim kognitivnim sposobnostima, na razini svake tvrtke i svakog zaposlenika postoji važniji problem: svaki mozak obrađuje informacije drugačije.

U radnom okruženju razumijevanje i prihvaćanje neuroraznolikosti ima velike implikacije u različitim organizacijskim praksama, od zapošljavanja i uključivanja do ocjene učinka i svakodnevne komunikacije.

Zato je dužnost organizacija da poštuju kognitivne razlike i osiguraju da su njihovi načini rada prihvatljivi svima, bez obzira na način kako ljudi razmišljaju. Jedan od načina da to postignu je utkati u procese više autonomije.

Uzmimo, na primjer, proces integracije novih zaposlenika. Neki ljudi najbolje rade čitajući dokumente pet dana zaredom, dok bi se drugi možda željeli sastajati s mentorom jednom tjedno ili imati što više razgovora s kolegama. Umjesto da propišete isti postupak za sve ili da nagađate što ljudima treba, dajte ljudima opcije i oni će odabrati onu koja najbolje odgovara načinu na koji njihov mozak radi. Neka sami odaberu “vlastitu avanturu” kako biste osigurali da se sve vrste mozgova mogu uključiti baš onako kako im odgovara.

Svi se još oporavljamo

Tijekom protekle tri godine svi smo prošli kroz intenzivna kolektivna iskustva: pandemija koja je poremetila naš osjećaj sigurnosti na mnogo načina; potresi koji su pogodili Zagreb i Banovinu; rat u Ukrajini… Ova iskustava natjerala su nas je da se pokušamo oporaviti od onoga što nazivamo kolektivnom traumom— onoga što nadilazi trenutne tjelesne reakcije na traumu i potiče sjećanje na traumatične događaje. To je potaknulo sagorijevanje na poslu, mentalne probleme… Mnoge ljude su ta iskustva potaknula da preispitaju što im je važno u životu.

To znači da u radnom okruženju svi moramo razumjeti kako naše potrebe – potreba nas kao lidera, zaposlenika ili jednostavno kao osoba – mogu biti različite u posttraumatskom kontekstu. Reakcija na relativno nedavni događaj može biti potpuno drugačija od reakcije na ponovljenu ili produženu traumu.

Istraživanje također pokazuje da smo, kada se oporavljamo od kolektivne traume, vrlo oprezni prema svakoj mogućoj prijetnji oko nas i da te reakcije fluktuiraju slično mikroklimi. Baš kao što u jednom dijelu grada može padati kiša i biti vrlo hladno, a samo nekoliko kilometara dalje može sijati sunce i biti desetak stupnjeva toplije, tako i reakcije na događaje i razgovore mogu varirati ovisno o temi o kojoj se radi i tko je u njih uključen.

Zato je ključno da tvrtke prepoznaju kako se pozabaviti različitim vrstama trauma i da tome posvete odgovarajuće resurse. Kao što su istraživači sa Sveučilišta Južne Australije nedavno ustvrdili, “nikada prije informacije o skrbi za traumatizirane osobe nisu bile toliko važne za zdravlje i dobrobit svih nas te za zaštitu marginalizirane populacije koja je izložena najvećem riziku”.

“Tjednima nakon mog posjeta toj liječničkoj ordinaciji, još uvijek se s vremena na vrijeme zapitam o tom treperavom svjetlu. Ponekad pomislim kako je zaposleniku dosadilo nereagiranje uprave i da je odlučio sam nešto učiniti. Drugi put se pitam rade li još uvijek u mraku. Možda je najbolja stvar koju kao vođe možemo učiniti na ulasku u 2023. da ne zaboravljamo popraviti male stvari koje u konačnici pokazuju da nam je dobrobit zaposlenika važnija nego što se to čini na prvi pogled”, zaključuje David Rock.