“Ma nije to nikakav konflikt, riješit će se.”
To mi rekla voditeljica tima dok smo razgovarale o odnosima među zaposlenicima. Dodala je i kako se “nitko ne svađa, nema povišenih tonova, sastanci prolaze mirno”. Nešto kasnije opisala je situaciju u kojoj se dvoje kolega više nije obraćalo direktno jedno drugome nego su komunicirali isključivo mailom ili preko treće osobe.
Konflikta, dakle, nije bilo, ali je suradnja polako prestajala postojati.
Zato često kažem da najgori konflikt u organizaciji nije onaj koji eskalira u svađu. Najgori konflikt je onaj koji se nikada nije dogodio. Ili bolje rečeno, dogodio se, ali ga se ignorira i gura “pod tepih”.
Zašto toliko izbjegavamo konflikte?
Međutim, konflikti rijetko nestaju sami od sebe. Uglavnom samo promijene oblik i povećaju tenzije. Iz otvorenog neslaganja pretvore se u pasivnu agresiju, izbjegavanje, cinizam, gubitak motivacije ili, na kraju, odlazak ljudi iz organizacije.
Kad pitam ljude zašto izbjegavaju teške razgovore na poslu, odgovori su gotovo uvijek isti: “Ne želim dodatno pogoršati situaciju”, “Bojim se kako će druga osoba reagirati”, “Sad stvarno nije pravi trenutak”…
Iza većine izbjegavanja zapravo se nalazi strah, najčešće od eskalacije, narušenih odnosa, gubitka kontrole ili vlastite reakcije i reakcije druge osobe.
Većina konflikata nastaje zbog značenja koje im pridajemo
Ako zaista želimo razumjeti konflikt, korisno je razlikovati činjenice, interpretacije i potrebe koje stoje iza njega.
Primjerice, voditelj na sastanku kaže: “Treba doraditi ovu prezentaciju”. To je činjenica.
Zaposlenik to može čuti kao: “Moj rad nije dovoljno dobar.”, “Opet kritizira samo mene.”, “Ne vjeruje mi.” To su interpretacije.
Ispod interpretacija se često nalaze potrebe: potreba za priznanjem, poštovanjem, autonomijom. I onda razgovor više nije o prezentaciji, nego o tome osjeća li se osoba cijenjeno i kompetentno.
Slično se događa i u svakodnevnim situacijama. Kolegica ne odgovara tri dana na mail. Činjenica je da odgovor nije stigao. Interpretacija može biti da nas namjerno ignorira. U podlozi su potrebe za jasnoćom, osjećajem važnosti i međusobnim uvažavanjem.
Česti primjer u timovima zvuči ovako: “Prekinuo si me tri puta na sastanku.” To je činjenica. “Ne poštuješ moje mišljenje.” je interpretacija koju druga osoba može izvući. Ispod toga često stoji potreba “Važno mi je završiti svoju misao i doprinositi raspravi”.
Upravo tu konflikti često zapnu jer ljudi raspravljaju o interpretacijama kao da su činjenice. Puno je produktivnije razgovarati o onome što se doista dogodilo (činjenice) i o tome što nam je važno (potrebe). To ne garantira da ćemo se složiti, ali značajno povećava šansu da ćemo se razumjeti.
Tri koraka za rješavanje konflikta
Kad se nađete u konfliktnoj situaciji, korisno je zastati i proći kroz nekoliko koraka.
1. Smirite situaciju
Konflikt se ne može riješiti dok je primarni cilj pobijediti drugu stranu.
Kad smo pod stresom, naš kapacitet za slušanje, empatiju i razumijevanje tuđe perspektive značajno pada. Ako primijetite da u glavi pripremate obranu, umjesto da slušate, ili da razmišljate kako dokazati drugoj strani da nije u pravu, vjerojatno još nije vrijeme za rješavanje problema.
Ponekad je najbolja rečenica u konfliktu: “Važno mi je da ovo riješimo, ali mislim da sada nismo u najboljem stanju za razgovor. Možemo li nastaviti kasnije?” To nije izbjegavanje, već regulacija.
2. Razjasnite što je ispod površine
Većina konflikata u organizacijama na prvi pogled izgleda kao neslaganje oko prioriteta, rokova ili procesa. Ispod površine često se nalaze sasvim druge teme: potreba za poštovanjem, pripadanjem, jasnoćom, pravednošću ili priznanjem.
Kada razgovor dođe do razine potreba, ljudi se često prvi put počnu stvarno slušati. Puno je lakše razgovarati o potrebi za uključenošću nego o tome tko je kriv.
3. Dogovorite sljedeći korak i preuzmite odgovornost
Mnogi “riješeni” konflikti često završe s rečenicom: “Drago mi je što smo to razjasnili.” A onda se apsolutno ništa ne promijeni.
Dobro riješeni konflikti završavaju konkretnim dogovorom: što ćemo napraviti drukčije, tko preuzima koji dio odgovornosti, što ćemo učiniti ako se ista situacija ponovi.
Ponekad su to naizgled vrlo male stvari. “Ako nećeš stići odgovoriti isti dan, samo mi javi kad mogu očekivati odgovor.”, “Dogovorit ćemo prioritete na početku tjedna, kako bismo izbjegli različita očekivanja.”
Veliki konflikti često se rješavaju vrlo malim promjenama ponašanja.
Pitanja koja mogu pomoći
Ako zapnete u nekom od ovih koraka ili se nađete silom prilika u ulozi medijatora, nekoliko pitanja može pomoći da se razgovor vrati s optuživanja na razumijevanje.
1. Što se točno dogodilo? (činjenice)
2. Kako si to protumačio ili što ti to znači? (interpretacije)
3. Što ti je tu zapravo važno? (potrebe)
4. Što bi bio dobar ishod za tebe, a što za drugu stranu?
5. Koji najmanji korak možete dogovoriti već danas?
Energija razgovora se često promijeni već nakon trećeg pitanja, od dokazivanja prema razumijevanju i od traženja krivca prema traženju rješenja.
Konflikti nisu suprotnost dobrim odnosima
Često se govori da su dobri odnosi preduvjet dobre suradnje. Međutim, suprotnost dobrim odnosima nije konflikt nego šutnja.
Timovi koji dobro surađuju ne sukobljavaju se manje od drugih timova. Često je upravo suprotno. Oni se češće ne slažu, ali se brže vraćaju suradnji jer vjeruju da neslaganje nije prijetnja odnosu nego prilika da ga ojačaju.
Zato pitanje nije kako izbjeći konflikt, nego imamo li dovoljno sigurnosti i vještine da ga vodimo bez potrebe da pobijedimo. Dobra je vijest da se to može naučiti i uvježbati.
Autorica kolumne Business s pomakom #21: Ana Josipović Belan, poslovna savjetnica, leadership trener i coach te vlasnica tvrtke Shifting
