Ljudi i tehnologije: Kako usvojiti dobre prakse na koje nas je natjerao COVID

Deloitte je istražio načine za uspostavu potrebne razine održivosti i pronašao točke preklapanja ljudi i tehnologije te definirao ključna svojstva koja je potrebno ugraditi u organizaciju kako bi se uspostavila i podržala predmetna integracija

91
ljudi i tehnologije

Nakon pojave virusa COVID-19 poslovne organizacije su morale poduzeti hitne mjere kao odgovor na pandemiju, kao što su prelazak na rad od kuće i virtualan rad, uvođenje novih načina rada i preusmjeravanje radne snage na kritične aktivnosti. Sada bi organizacije trebale razmisliti o tome kako mogu nastaviti s takvom praksom i učiniti je dijelom svoje korporativne kulture i DNK-a.

U desetom izdanju istraživanja o najnovijim globalnim trendovima u području ljudskih potencijala “Društveno poduzeće na djelu: paradoks kao put naprijed”, Deloitte je istražio načine za uspostavu potrebne razine održivosti i pronašao točke preklapanja ljudi i tehnologije te definirao ključna svojstva koja je potrebno ugraditi u organizaciju kako bi se uspostavila i podržala predmetna integracija.

U okviru studije u razdoblju od deset godina ispitano je oko 55 tisuća rukovoditelja, što je čini najvećom longitudinalnom studijom te vrste.

“COVID-19 točka je preokreta za rad i radnu snagu. Premda tehnologija osigurava iznimno važnu platformu za prenamjenu radne snage, organizacije moraju shvatiti kako se korjenita promjena rada temelji na izgradnji kulture u kojoj ljudi mogu prosperirati ako pronađu smisao u radu te razviju nove razine otpornosti i prilagodljivosti potrebne za suočavanje s događajima koji uzrokuju poremećaje na tržištu. U ovim bi izvanrednim vremenima poslovne organizacije trebale utvrditi sposobnosti radnika i uložiti u njih, razviti nove strukture timova i procijeniti kako najbolje iskoristiti zamjensku radnu snagu. Ako organizacije ne shvate kako najbolje iskoristiti ljudske sposobnosti na radnom mjestu, one će umanjiti mogućnost koju nudi tehnologija te usporiti prenamjenu radne snage potrebnu za uspjeh u kontekstu ove pandemije, ali i poslije nje”, ističe Gordan Kožulj, viši menadžer u Deloitteovom odjelu poslovnog savjetovanja.

Društvena poduzeća na djelu s naglaskom na svrhu

U samo nekoliko godina, pojam društvenog poduzeća razvio se od zanimljivog novog koncepta u konkretnu poslovnu stvarnost. Ovogodišnje izvješće usredotočeno je na model kako društveno poduzeće može ujediniti tehnologiju i ljude u vremenu u kojem je naglasak zbog pandemije virusa COVID-19 stavljen na ljude. Njihovo će ujedinjenje omogućiti dugotrajnu vrijednost i radnicima osigurati veći osjećaj pripadnosti i dobrobit. Ustvari, gotovo polovica ovogodišnjih ispitanika navela je kako se svrha njihovih organizacija znatno proširuje kako bi obuhvatila sve dionike, uključujući zajednice kojima služe i društvo u cijelosti.

Deloitteovo istraživanja pokazuje da su tri obilježja koja trebaju biti dijelom DNK-a društvenog poduzeća kako bi se ono pripremilo za budućnost: svrha (produbljuje povezanost među timovima, pojedincima i sa samim radom s obzirom na misiju i vrijednosti), potencijal (iskorištavanje sposobnosti zaposlenika za nove vrste doprinosa) i perspektiva (donošenje odvažnih odluka u vremenima stalne promjene). Sve od navedenog zahtijeva znatne promjene u strategijama i programima za radnu snagu, ali omogućuje i odabir jasnog smjera za koji se poslovne organizacije mogu opredijeliti kako bi se oporavile i napredovale.

Dobrobit radnika odgovornost je organizacije

Premda su nekada organizacije odgovarale isključivo za sigurnost zaposlenika, danas 96 posto ispitanika tvrdi kako je dobrobit zaposlenika odgovornost organizacije. Nadalje, 80 posto ispitanika dobrobit smatra važnim ili vrlo važnim prioritetom za uspjeh organizacije, a 61 posto ispitanika ne mjeri učinak dobrobiti na rezultate organizacije.

Dobrobit se ne odnosi samo na fizičko zdravlje zaposlenika, već i na njihov osjećaj svrhe i pripadanja. Na pitanje kako osjećaj pripadanja povećava uspješnost organizacije, 63 posto ispitanika odgovorilo je kako do toga dolazi zbog veće usklađenosti između ciljeva pojedinaca i ciljeva organizacije.

Dvadeset osam posto ispitanika izjavilo je kako su osjećaj usklađenosti sa svrhom, misijom i vrijednostima organizacije, kao i vrednovanje njihovih pojedinačnih doprinosa, najbolji načini za osiguravanje osjećaja pripadnosti.

Pronalazak potencijala približavanjem ljudi i tehnologije

S obzirom na brzu integraciju umjetne inteligencije (UI), zaposlenici su sada suočeni s pitanjem kako raditi s tehnologijom da bi proizveli najbolje učinke. U ovogodišnjem izvješće samo 12 posto ispitanika izjavilo je da se njihove organizacije umjetnom inteligencijom služe prvenstveno kako bi zamijenile zaposlenike, dok ih je 60 posto izjavilo kako se njihova organizacija umjetnom inteligencijom služi kako bi pomogla radnicima, a ne da bi ih zamijenila. Osim toga, 66 posto ispitanika smatra da će broj radnih mjesta u sljedeće tri godine zbog uporabe umjetne inteligencije ostati jednak ili će porasti.

Nastavno na prošlogodišnje poglavlje o ‘superposlovima’, u izvješću je predstavljen pojam ‘supertimova’ koji objedinjuje ljude i uređaje, a temelji se na iskorištavanju njihovih komplementarnih sposobnosti za rješavanje problema, stjecanje uvida i stvaranje vrijednosti, s obzirom na novo viđenje potencijala i stvaranje novih mogućnosti za budućnost.

“Prošle smo godine predstavili ideju ‘superposlova’ koji objedinjuju rad i zaduženja više tradicionalnih radnih mjesta pomoću tehnologije koja povećava opseg i učinak rada koji obavljaju pojedinci. Nastavno na razvoj odnosa između tehnologije i ljudi, ‘supertimovi’ nude način kako ljudi i tehnologija mogu ‘surađivati’ u grupama kako bi proizveli više vrijednosti i osnažili radna mjesta za budućnost”, naglasio je Goran Gledić, Deloitteov lider za ljudske potencijale u Adriatic regiji.

Mjere nakon prekvalifikacije i ulaganja u otpornost

S obzirom na to da se smanjuje “vijek trajanja” tehničkih vještina, uporaba mjernih pokazatelja za radnu snagu okrenutih budućnosti ključna je za odbore i ulagače kako bi stekli uvid u prekvalifikaciju radnika. Ipak, najmanje je izgledno da će organizacije prikupljati mjerne pokazatelje u nekoliko ključnih područja, uključujući “status prekvalifikacije”.

Konkretno, samo će 14 posto ispitanika prikupljati podatke za analizu u tom području. Organizacije su svjesne da je prekvalifikacija važna: 53 posto ispitanika izjavilo je kako će između polovice i cjelokupne radne snage morati izmijeniti svoje vještine i sposobnosti u sljedeće tri godine. Međutim, samo 16 posto rukovoditelja u sljedeće tri godine očekuje znatno povećanje ulaganja u kontinuiranu prenamjenu radne snage. Tehničke vještine jako brzo zastarijevaju te bi organizacije trebale ulagati u dugotrajnije sposobnosti kao što su kreativnost, suradnja, kritičko razmišljanje i emocionalna inteligencija koje mogu održati radnu snagu konkurentnom.

Premda organizacije iskušavaju niz strategija kako bi svoju radnu snagu učinile otpornom na budućnost, 68 posto ispitanika izvijestilo je kako organizacije trenutačno poduzimaju samo umjerena ili nikakva ulaganja u prekvalifikaciju. Štoviše, 32 posto ispitanika tvrdi kako je nedostatak ulaganja najveća prepreka razvoju radne snage u njihovoj organizaciji, a samo 17 posto ispitanika izrazilo je  “visoku razinu” povjerenja u to da njihove organizacije mogu predvidjeti koje će im vještine biti potrebne u sljedeće tri godine.

Etička pitanja

Rukovoditelji moraju pokrenuti i voditi dijalog o etičkim pitanjima povezanim s tehnologijom i zamjenskom radnom snagom

Velika većina ispitanika (85%) smatra kako postoje etička pitanja u pogledu budućnosti posla, uključujući održavanje privatnosti, kontrolu podataka o radnicima i postupanje sa zamjenskom radnom snagom. Samo 27 posto ispitanika tvrdi kako njihove organizacije imaju jasne politike i rukovoditelje za upravljanje etičkim pitanjima u kontekstu budućnosti rada, dok se preostalih 73 posto ispitanika tim pitanjima ne bavi, tek počinje razvijati pristup predmetnim pitanjima ili ih rješava ad hoc.

Organizacije možda ne prepoznaju važnost zamjenskih radnika, unatoč strelovitom porastu tog segmenta radne snage. Na primjer, samo 21 posto organizacija tvrdi kako njihova strategija za dobrobit obuhvaća zamjenske radnike. U osvrtu na buduće desetljeće, 80 posto ispitanika ocijenilo je “radikalnu promjenu u radu, karijerama i poslovima zbog umjetne inteligencije i novih poslovnih modela” kao važnu ili vrlo važnu. Međutim, samo 45 posto njih izjavilo je kako su spremni ili vrlo spremni za predmetnu promjenu. Riječ je o najnižem stupnju spremnosti za promjenu u usporedbi s ostalim razinama spremnosti za nove izazove koji će nastati u narednih 10 godina. Sposobnost za djelotvorno iskorištavanje zamjenske radne snage može pomoći organizacijama u pristupu rijetkim sposobnostima na tržištu rada koje se brzo mijenja.

Premošćivanje generacijskog jaza svrhom

Dob i profesionalni napredak više se ne mogu smatrati linearnim u razdoblju “više generacija”. S obzirom na prisustvo pet različitih generacija na radnom mjestu, poslovi su postali dinamičniji i složeniji nego ikad prije. Rukovoditelji o tome vode računa: više od polovice ovogodišnjih ispitanika (52%) izvijestilo je kako u nekoj ili velikoj mjeri u obzir uzimaju generacijske razlike pri osmišljavanju i provedbi programa za radnu snagu. Međutim, samo 6 posto ispitanika u potpunosti se slaže s izjavom da su njihovi voditelji sposobni za učinkovito vođenje višegeneracijske radne snage.

Ovogodišnje izvješće otkrilo je kako ispitanici smatraju da će neke generacijske razlike postati manje izražene u sljedeće tri godine (stavovi o fleksibilnosti privatnog i poslovnog života, očekivanja u pogledu odanosti / sigurnosti posla te očekivanja promaknuća), dok će ostale postati naglašenije (stupanj poznavanja tehnologije, mogućnost zamjene uloga, očekivani društveni učinak).