Tim može imati vrhunske stručnjake, jasne ciljeve i odlične procese, a opet ne ostvarivati rezultate. U većini slučajeva problem nije u kompetencijama, nego u povjerenju.
Tijekom više od dvadeset godina rada s timovima, od korporativnog okruženja do poduzetničkih organizacija, uvijek iznova vidim isti obrazac. Timovi mogu imati vrhunske stručnjake, jasne ciljeve i dobro definirane procese, ali ako među ljudima nema povjerenja, rezultati će gotovo uvijek biti ispod njihovog stvarnog potencijala.
Zašto je povjerenje toliko važno?
Patrick Lencioni u svojoj knjizi Pet disfunkcija tima povjerenje postavlja kao prvi i najvažniji temelj uspješnog tima i teško je s time se ne složiti.
Kada govorimo o povjerenju u timovima, ne mislimo samo na to da vjerujemo da će kolega odraditi svoj dio posla. Govorimo o povjerenju koje omogućava ljudima da kažu: “Ne znam.”, “Pogriješio sam.”, “Treba mi pomoć.”, “Ne slažem se.”, “Nisam siguran da idemo u dobrom smjeru.”
Često susrećem timove u kojima na prvi pogled sve izgleda uredno. Komunikacija je profesionalna, odnosi su korektni i nema otvorenih sukoba. No, ispod površine nitko ne daje otvoreni feedback, problemi se prešućuju, na sastancima svi kimaju glavom, a nakon sastanaka se vode potpuno drukčiji razgovori. Tu počinju disfunkcije.
Kako nastaju disfunkcije timova?
Prema Lencionijevom modelu, nedostatak povjerenja pokreće cijeli lanac problema. Zanimljivo je da većina timova to ne prepozna odmah.
Rijetko će netko reći: “Imamo problem s povjerenjem.” Umjesto toga, pojavit će se simptomi koje često pripisujemo nečemu drugome, lošoj komunikaciji, nedovoljnoj motivaciji ili nejasnim procesima.
1. Nedostatak povjerenja
Kad među članovima tima nema dovoljno povjerenja, ljudi počinju pažljivo birati što će pokazati drugima. Ne govore kada nešto ne razumiju, ne priznaju pogreške, ne traže pomoć i pokušavaju ostaviti dojam da imaju sve pod kontrolom. Umjesto da energiju ulažu u suradnju, troše je na zaštitu vlastite slike. U timu se stvara kultura u kojoj je važnije izgledati kompetentno, nego učiti, eksperimentirati i razvijati se.
Na jednoj radionici voditeljski tim radio je vježbu u kojoj su trebali podijeliti situacije u kojima su se osjećali neuspješno. U početku je prostorijom vladala nelagoda.
No, kada je jedan direktor otvoreno podijelio vlastitu pogrešku koja je organizaciju koštala značajnog vremena i novca, atmosfera se potpuno promijenila. Kočnica se otpustila i ostali su počeli govoriti iskrenije. Taj trenutak nije riješio sve njihove probleme, ali je bio važan korak prema izgradnji povjerenja.
2. Strah od konflikta
Kad nema povjerenja, ljudi izbjegavaju neslaganje. Na prvi pogled to može izgledati kao da sve funkcionira. Sastanci prolaze mirno, nitko ne proturječi, odluke se donose. Ali…
Ono što se ne kaže na sastanku često se govori nakon sastanka, u manjim grupicama, na hodnicima, iza zatvorenih vrata.
Pravi funkcionalni konflikt nije svađa, nego otvorena razmjena različitih mišljenja u kojoj svi vjeruju da ih i neslaganje neće ugroziti. U timovima u kojima nema povjerenja ljudi često šute kako bi izbjegli izlaganje. Posljedica je da važne teme ostaju neizrečene, a problemi neriješeni.
U jednom timu voditelj mi je rekao: “Kod nas rijetko ima konflikata, ljudi se generalno dobro slažu.” A zatim je dodao: “Ali zato ima puno frustracije.” Te dvije stvari vrlo često idu zajedno.
3. Nedostatak predanosti
Kada ljudi nemaju priliku otvoreno izraziti svoje mišljenje, teško se mogu potpuno posvetiti izvršenju zadatka. Ne moraju se svi složiti s odlukom da bi je podržali. Ali većina ljudi treba osjećaj da su bili saslušani. Ako taj korak preskočimo, pojavljuje se rezerviranost, koja je dugoročno pogubna i za odnose i za rezultate.
Ljudi formalno prihvate odluku, ali emocionalno ostaju po strani. Ulažu minimum potrebnog angažmana i čekaju da vide hoće li ideja uspjeti.
To se često prepoznaje po rečenicama poput: “Vidjet ćemo kako će to proći.”, “Ja nisam baš uvjeren, ali dobro.”, “Tako je Uprava odučila.”
Takve rečenice otkrivaju distancu i izostanak stvarne predanosti. Ljudi će odraditi minimum koji se od njih traži, ali neće uložiti energiju, inicijativu i odgovornost potrebnu da odluka zaista zaživi u praksi.
4. Izbjegavanje odgovornosti
Kada ljudi nisu istinski predani zajedničkim odlukama, teško će jedni druge pozivati na odgovornost za njihovu provedbu. U takvim timovima odgovornost se često promatra kao zadatak voditelja.
Ako netko ne ispuni dogovor, kasni s rokovima ili ne isporučuje očekivanu kvalitetu, članovi tima šute i čekaju da reagira nadređeni. Istovremeno raste frustracija jer svi vide problem, ali ga nitko ne adresira.
Svaki put kada prešutimo nešto što šteti timu, zapravo spuštamo zajedničke standarde. Rezultat je da se s vremenom počinju tolerirati stvari koje ranije ne bi bile prihvatljive. Rokovi se pomiču, dogovori ostaju neispunjeni, a kvaliteta rada postaje neujednačena. Ono što je nekada bila iznimka postaje “novo normalno”.
Na jednoj radionici članovi tima žalili su se da pojedinci redovito kasne s isporukama. Pitala sam ih jesu li o tome ikada otvoreno razgovarali s kolegama koji kasne. Odgovor je bio: “Ne. To je odgovornost njihovog voditelja.”
U tome i jest problem. U uspješnim timovima odgovornost nije samo vertikalna, prema voditelju, nego i horizontalna, među članovima tima. Ljudi se osjećaju dovoljno sigurno da jedni drugima ukažu na problem, postave pitanje ili podsjete na dogovor, ne zato da bi kritizirali, nego zato što im je stalo do zajedničkog rezultata.
5. Neusmjerenost na rezultate
Posljednja disfunkcija posljedica je svih prethodnih. Kada nema povjerenja, otvorenih rasprava, predanosti i odgovornosti, fokus se lako premješta sa zajedničkog cilja na pojedinačne interese.
Ljudi počinju štititi svoj odjel, svoju funkciju, svoj status ili vlastite prioritete. Pitanje više nije: “Što je najbolje za tim?” Nego: “Što je najbolje za mene?” ili “Kako će ovo utjecati na moj odjel?”
Tada organizacija gubi ono najvrjednije, a to je sposobnost da različiti ljudi djeluju kao cjelina. U takvim situacijama često vidimo puno aktivnosti, puno sastanaka i puno rada, ali ne nužno i rezultate.
Povjerenje se ne može nametnuti
Mnoge organizacije kad se odluče baviti funkcioniranjem timova žele brzo rješenje. Jednu, radionicu, jedan team building, jednu aktivnost nakon koje će ljudi više vjerovati jedni drugima.
No, povjerenje ne funkcionira tako. Ono nastaje kroz svakodnevne male interakcije:
- kada priznamo pogrešku,
- kada zatražimo pomoć,
- kada damo iskren feedback,
- kada održimo riječ,
- kada saslušamo drukčije mišljenje bez potrebe da odmah proturječimo.
Povjerenje se gradi sporo, ali se može vrlo brzo izgubiti, i upravo zato zahtijeva pažnju kontinuirano.
Radionice, team buildinzi i razvojni programi pritom mogu biti iznimno vrijedni. Oni stvaraju prostor da izađemo iz svakodnevne operativne rutine i otvorimo teme o kojima inače rijetko razgovaramo. U takvom okruženju često prvi put izgovorimo ono što nas frustrira, što nam nedostaje ili što bismo željeli promijeniti u suradnji.
Međutim, ako na radionici otvorimo pitanje povjerenja, kvalitetno ga istražimo i imenujemo obrasce koji nas koče, a nakon povratka u ured nastavimo komunicirati i ponašati se kao prije, promjena će vrlo brzo izblijedjeti. Ljudi će zaključiti da je radionica bila samo još jedna aktivnost izvan ureda, bez stvarnog utjecaja na svakodnevni rad.
Prava promjena događa se tek kada uvide i dogovore s radionice počnemo pretvarati u svakodnevne navike. Kada nakon sastanka pitamo kolegu za mišljenje koje se razlikuje od našega, kada otvoreno razgovaramo o pogreškama, kada jedni drugima dajemo povratne informacije i kada se vraćamo na teme koje smo prepoznali kao važne.
Tek tada povjerenje postaje dio organizacijske kulture, a ne samo tema o kojoj smo jednom razgovarali.
Povjerenje ne nastaje u trenucima kada je sve dobro, nego u trenucima kada se usudimo biti iskreni, ranjivi i otvoreni jedni prema drugima. Upravo zato ono nije rezultat uspješnog tima, nego preduvjet da tim uopće postane uspješan.
Autorica kolumne Business s pomakom #20: Ana Josipović Belan, poslovna savjetnica, leadership trener i coach te vlasnica tvrtke Shifting
