Ljudi prepoznaju kada je nekom brendu istinski stalo do dobrobiti: dobrobiti zaposlenika, kupaca i čovječanstva u cjelini. U mnogim slučajevima to je nešto što jednostavno osjete – u načinu na koji se prema njima odnosi, u načinu donošenja odluka i u tome pokazuju li se deklarirane vrijednosti tvrtke u praksi. Mnogi brendovi govore o svrsi i ljudima, ali malo ih to doista i živi. A razlika postaje sve očitija, piše na portalu Fast Company Sean Looney, osnivač tvrtke Looney Content koja je tri puta uvrštena na Inc. 5000, godišnju listu američkog poslovnog časopisa Inc. koja rangira 5.000 najbrže rastućih privatnih tvrtki u SAD-u.
Upravo je taj jaz razlog zašto je dobrobit brenda (brand well-being) suvisli okvir za tvrtke koje žele graditi dugoročan rast – a ne samo kratkoročne rezultate. U svojoj srži, dobrobit brenda prepoznaje da brend nije logo ni kampanja, nego živi ekosustav sastavljen od ljudi, kulture, svrhe i odnosa s potrošačima. Kada se jedan dio raspadne, slabi cijeli sustav. Kada su sva tri zdrava, brend s vremenom postaje otporniji, pouzdaniji i relevantniji, tumači Looney.
Naglašava da to nije apstraktna ideja: „To je odluka vodstva i nešto nad čime tvrtke imaju kontrolu”.
Što je dobrobit brenda?
Dobrobit brenda holistički je koncept koji potiče tvrtke da daju prednost dobrobiti kroz tri ključne dimenzije. Dobrobit zaposlenika postavlja osnovno pitanje: je li posao osmišljen tako da podržava fizičko, mentalno i emocionalno zdravlje ljudi ili ih potajno iscrpljuje? Dobrobit kulture ispituje posluje li tvrtka sa smislom i humanošću – te osjećaju li se zaposlenici istinski povezani jedni s drugima i sa samim radom. Dobrobit potrošača usmjerena je na to kako se brend oslikava u životima ljudi: pomaže li im na opipljiv način ili se nastoji samo privući njihovu pozornost?
Ako je dobrobit brenda ekvivalent organizacijskog zdravlja, logika je jednostavna. Zdraviji zaposlenici rade bolje. Smislene poslovne kulture zadržavaju talente. Odnosi s potrošačima temeljeni na povjerenju su trajniji. Nijedno poduzeće ne bi se protivilo takvim rezultatima. Koja tvrtka ne bi željela zdraviju radnu snagu, smisleniju kulturu i autentičnije odnose s potrošačima? Pa ipak, mnoge dobrobit brenda i dalje tretiraju kao sporednu inicijativu, a ne kao temeljnu strategiju.
Poslovni argument: dobrobit potiče rad
Godinama su se inicijative za dobrobit prikazivale kao „pogodnosti” – kućica koju treba označiti i naslov za skupljanje PR bodova. Prečesto se strategija dobrobiti brenda svodi na aplikaciju koja vas svakodnevno poziva na akciju i djeluje više kao dosadna obveza, opisuje Looney.
Podaci, međutim, pričaju drugačiju priču kada se dobrobiti pristupa dosljedno i strateški. Studija koju je naručila Cigna pokazala je da programi dobrobiti poslodavaca ostvaruju prosječan povrat ulaganja (ROI) od 47 posto, odnosno vraćaju 1,47 dolara na svaki uloženi dolar. Prema Wellhubu, 99 posto lidera zaduženih za ljudske resurse kaže da programi dobrobiti povećavaju produktivnost zaposlenika. Meta-analize pokazuju smanjenje izostanaka i troškova zdravstvene skrbi, uz ROI koji doseže i 148 posto, čime se godišnje štede stotine dolara po zaposleniku. Tvrtke koje ulažu u dobrobit također bilježe značajan pad fluktuacije zaposlenika – ponekad i do 25 posto.
„Dobrobit više nije bonus. To je poslovna strategija – ona koja potiče lojalnost, zadržavanje i učinak u velikom opsegu”, poručuje Looney te dodaje kako jedna od najsnažnijih potvrda dolazi iz Indeedove ljestvice Work Wellbeing 100, rangiranja temeljenog na podacima, razvijenog u suradnji sa Sveučilištem Oxford.
Istraživanje procjenjuje javno uvrštene tvrtke na temelju opsežnih anketa zaposlenika. Mnoge tvrtke koje postižu najviše rezultate u dobrobiti zaposlenika također nadmašuju tržište i redovito se pojavljuju na listi Fortune 500. Tu je povezanost teško zanemariti: organizacije koje ulažu u dobrobit imaju tendenciju nadmašivati one koje to ne čine.
Dobrobit nije trošak – ona je konkurentska prednost.
Oživljavanje dobrobiti brenda
Izazov je, naravno, prijeći s namjere na stvarni učinak. Dobrobit brenda ne proizlazi iz jednog programa ili kampanje. Ona zahtijeva stručnost, stvarna iskustva i prave povratne petlje – unutar i izvan organizacije. Kada se provede kako treba, može imati transformativnu ulogu ne samo u produbljivanju odnosa s potrošačima, već i u jačanju kulturne energije unutar same tvrtke. I u konačnici produktivnosti.
Tvrtke koje razmišljaju unaprijed počinju tretirati dobrobit kao integrirani ekosustav. U vodeće strukture i edukaciju zaposlenika uključuju vjerodostojne stručnjake, s fokusom na održivu izvedbu, upravljanje stresom, komunikaciju i prevenciju sagorijevanja. Potrošače angažiraju kroz stvarna iskustva koja potiču povezanost, a ne kroz puku spektakularnost. I stvaraju sigurna, osobna okruženja – događaje, povlačenja i forume u malim grupama – gdje ljudi ne samo da uče o mentalnom i fizičkom zdravlju, upravljanju stresom, osobnoj održivosti i prehrani, nego se osjećaju dovoljno ugodno da dijele iskrene uvide o svojim životima, potrebama i očekivanjima.
Ti uvidi, kada se vrate u dizajn proizvoda, kulturu radnog mjesta i strategiju brenda, postaju daleko vredniji od tradicionalnih anketa ili fokus-grupa. Omogućuju brendovima da razumiju ne samo što ljudi govore, već i kako se stvarno osjećaju.
Važno je naglasiti da najučinkovitiji brendovi dobrobit integriraju prirodno. Proizvodi i usluge kod njih su dio iskustva, a ne nametnuti marketinški trenuci. Nije cilj prodavati dobrobit, već je autentično podržavati.
„Vidio sam brendove poput L’Oréala, NBA-a, BlackRocka, Bayera, Morgan Stanleyja, Volva, Hackensack Meridian Healtha i Wells Farga kako eksperimentiraju s ovim modelom kroz interne offsite susrete, iskustva u zajednici i retreatove organizirane u okruženjima usmjerenima na dobrobit. Rezultat nije samo bolji moral – već snažniji odnosi, veće povjerenje i jasniji uvid u zaposlenike i potrošače. S vremenom, učinak dovodi do povećanog osjećaja zadovoljstva dugo nakon što događaj završi”, razlaže Looney.
Pitanje vodstva
Svaka tvrtka kaže da se želi razvijati. No razvoj zahtijeva kompromise. To znači voditi tvrtku s brigom, povezanošću i dugoročnim razmišljanjem, u sustavu koji je još uvijek optimiziran za brzinu i kratkoročne povrate.
Neki lideri razumiju da je ulaganje u dobrobit nerazdvojivo vezano uz ulaganje u uspješnost brenda. Drugi je i dalje tretiraju kao opcionalni trošak – nešto čemu će se vratiti kada marže to dopuste.
Tržište sve jasnije pokazuje koja skupina pobjeđuje.
Smisao dobrobit brenda nije u tome da budete „ljubazni”. Radi se o izgradnji organizacija za koje ljudi žele raditi, od kojih žele kupovati i u koje žele vjerovati – iznova i iznova. Pitanje s kojim se današnji lideri suočavaju nije je li dobrobit važna. Pitanje je jesu li spremni voditi znajući da jest, zaključuje Looney.
