Kako bih objasnio svoj prvi susret s lean menadžmentom, moram se vratiti oko 25 godina u prošlost. U to vrijeme preuzeo sam dužnost direktora tvornice polietilena unutar tada vrlo uspješne tvrtke DIOKI koja se nalazila na zagrebačkom Žitnjaku.
Tvornica je nažalost imala “bug” u tehnologiji tj. kupljena je s tehnološkom greškom.
Naime, DIOKI je bila tvrtka za proizvodnju organskih petrokemikalija i polimera. Sljednik je Organske kemijske industrije (OKI), osnovane 1959. godine. Tvrtka je 1976. postala sastavnim dijelom tvrtke Ina i promijenila je naziv u Ina-Oki, a 1999. nastao je i DIOKI.
Prethodni neuspješni pokušaji
Gotovo od početka rada tvornica je imala svakodnevne zastoje. Standard u industriji je rad bez zastoja od 60 do 70 dana, a stvaralo se oko 15 % škarta (umjesto uobičajenih 3 %). Kapacitet tvornice je tada bio na 60 % nazivnog kapaciteta.
Te su probleme naravno uočili i moje prethodne kolege. No, iako su ih pokušavali riješiti, na žalost, u tome nisu uspijevali.
Nakon mnogih neprospavanih noći, mjeseci i mjeseci truda, pokušaja i pogrešaka, uz malu vanjsku pomoć te bespogovornu podršku tadašnje Uprave DIOKI-ja uspjeli smo postići ono što se do tada činilo nemogućim. Vjerojatno smo moj tim i ja jednostavno bili malo odlučniji. Uglavnom – pronašli smo rješenje problema.
Tvornica je stabilizirala proizvodnju, a problemi koji su godinama ugrožavali rad konačno su otklonjeni.
Ključni faktori uspjeha
Nakon što se smirila euforija, pri kraju jednog radnog dana, pokušao sam sumirati kako smo došli do uspjeha. Shvatio sam da naš rezultat nije bio slučajan, već plod promišljenog pristupa i jasnih principa kojih smo se držali.
Tri su ključna faktora koja su nas dovela do rješenja:
1. Upornost i sustavan pristup
Problem će se vrlo teško riješiti pukim ponavljanjem pokušaja. Krucijalno je kod novih pokušaja prilagođavati nova rješenja, a na osnovi analize prethodnih neuspjeha. Dokumentirali smo sve korake, sustavno analizirali rezultate te smo nastojali ne ponavljati pogreške.
2. Kultura pozitivne energije i zajedničkog cilja
Jasno smo definirali viziju i ciljeve te uspjeli prenijeti uvjerenje “mi to možemo riješiti” na cijeli tim. Bili smo motivirani i kolokvijalno rečeno “dobra klapa”. Također, nismo oklijevali donijeti teške odluke u vezi s članovima koji nisu dijelili tu viziju ili su pasivnim otporom ometali proces promjena.
3. Standardizacija rješavanja problema
Ključno je bilo pitanje: kako u budućnosti sustavno prepoznati i efikasnije rješavati probleme? Je li moguće stvoriti jasne procedure i alate koji će eliminirati potrebu za dugotrajnim eksperimentiranjem? Osim direktnih gubitaka, poput otpada i zastoja, postojali su i skriveni gubici koji su negativno utjecali na poslovanje, a da toga nismo bili ni svjesni.
Lean menadžment smo koristili nesvjesno
Igrom slučaja tih dana mi se javio kolega s fakulteta kojeg nisam vidio od studentskih dana. Dok smo bili na ručku, prisjećali se starih dana i razmjenjivali poslovna iskustva, ispričao sam mu što smo postigli u tvrtki i izazove s kojima smo se suočavali.
Ključni dio našeg razgovora tekao je otprilike ovako:
– Koje ste metode koristili u uočavanju i rješavanju problema?
– Metode? Nikakve. Pa problem je bio jasan – svakodnevni zastoji i škart.
– Hm… Problem često nije jasan po mom iskustvu. Kako ste došli do uzroka problema?
– Iskreno – metodom pokušaja i pogrešaka. Trebalo nam je gotovo dvije godine da riješimo problem. Radilo se o specifičnim problemima i specifičnoj tehnologiji. Bilo je potrebno biti tehnološki stručan kako bi se riješio problem.
– Šteta što se nismo prije čuli. Mislim da sam mogao pomoći tvom timu da brže i efikasnije riješite problem.
– Ali ti nisi stručnjak za proizvodnju polietilena!
– Nisam, ali sam stručnjak za lean menadžment. Po ovom što si mi objasnio koristili ste neke od metoda leana, a da niste toga bili svjesni.
– Koje alate?
– Samo neki od alata koje ste nesvjesno koristili su PDCA ciklus (Plan-Do-Check-Act) – za kontinuirano poboljšanje procesa, 5 Why (5 Zašto?) analiza, Kultura pozitivne energije i zajedničkog cilja, Kaizen (Neprekidno poboljšanje)…
Otkriće lean menadžmenta
Dok sam se vraćao u ured, razmišljao sam o našem razgovoru. U jednom trenutku mi je postalo jasno da je upravo to sustav koji sam tražio. Shvatio sam da moram detaljnije istražiti i razumjeti njegovu primjenu.
Već sljedećeg mjeseca upisao sam edukaciju iz područja lean menadžmenta, odlučan u namjeri da ga usvojim i implementiram. Ono što sam idućih godinu dana intenzivno učio – i što i dalje kontinuirano učim – oblikovalo me zauvijek, ne samo kao inženjera, već i kao menadžera.
Nažalost, onaj DIOKI s početka priče, ne postoji od 2011. godine.
Autor kolumne Lean menadžment #2 Ivo Šoletić, vlasnik konzultantske tvrtke Leanefekt, specijalizirane za analizu i poboljšanje poslovnih procesa, s ciljem povećanja profitabilnosti kompanija kroz primjenu lean menadžmenta
