Obiteljske tvrtke: Kako uskladiti trenutne prioritete s dugoročnom strategijom

Zadržavanje tvrtke u vlasništvu obitelji, osiguravanje poslovanja u skladu s obiteljskim naslijeđem i očuvanje obiteljskog kapitala glavni su izazovi za svaku obiteljsku tvrtku, no mnoge od njih još uvijek nisu pripremile plan nasljeđivanja

u 8:19 Zadnja izmjena: 16.07.2019 u 13:43
43
obiteljske tvrtke

Obiteljske tvrtke često se vode dugoročnim planom zasnovanim na zajedničkim vrijednostima, viziji i kulturi, što im može pomoći u upravljanju tvrtkom dugi niz godina. Međutim, obiteljsko vlasništvo samo po sebi ne jamči dugoročnost poslovanja o čemu svjedoči Deloitteovo novo Globalno ispitivanje o obiteljskim tvrtkama za 2019: Kratkoročni napori pridonose ostvarenju dugoročnih ciljeva.

U okviru istraživanja Deloitte je ispitao 791 direktora iz 58 država pri čemu je iz Srednje Europe sudjelovalo 59 direktora iz 8 zemalja. Zadržavanje tvrtke u obiteljskom vlasništvu jedna je od ključnih sastavnica njihovih dugoročnih ciljeva. Međutim, samo 41 posto obiteljskih tvrtki definiralo je plan vezan za nasljeđivanja poslovanja.

“Većina direktora u obiteljskim tvrtkama usmjerena je na rješavanje trenutnih prioriteta, koji pak nisu u skladu s dugoročnom strategijom firme“, kaže Vedrana Jelušić Kašić, partnerica u Deloitteovom odjelu financijskog savjetovanja i voditeljica Deloitte Private inicijative za Adriatic regiju. “Takav raskorak između dugoročnih težnji i kratkoročnih prioriteta može ugroziti očuvanje obiteljske tradicije i naslijeđa, pa čak i obiteljskog kapitala.”

Obiteljsko naslijeđe

Iako su zadržavanje tvrtke u vlasništvu obitelji, osiguravanje poslovanja u skladu s obiteljskim naslijeđem i očuvanje obiteljskog kapitala glavni izazovi za svaku obiteljsku tvrtku, mnoge od njih još uvijek nisu pripremile plan nasljeđivanja. Na primjer, unatoč tomu da 68 posto direktora tvrdi da namjeravaju zadržati tvrtku u obiteljskom vlasništvu, samo 26 posto ima definirana samo neka područja upravljanja poput unaprijed definiranog plana za popunjavanje mjesta glavnog izvršnog direktora.

Štoviše, manje od jedne trećine ispitanika smatra da njihove obitelji imaju zajedničku viziju razvoja budućeg poslovanja. Nadalje, isti broj ispitanika bio bi se voljan odreći barem nekog dijela obiteljske kontrole nad tvrtkom radi većeg dugoročnog financijskog uspjeha.

Prodaja manjinskih udjela jedan je od načina prikupljanja kapitala potrebnog za poslovanje, posebno kod realizacije većih investicija, pri čemu se istodobno zadržava značajna ulogu u upravljanju kao i provedba strateške vizije obiteljske tvrtke.

>>Obiteljske tvrtke: Kako prevladati strah od otvaranja i suradnje

Inovacija i agilnost ključ su uspjeha

Izvršni direktori obiteljskih tvrtki smatraju da su agilnost (61 %) i kapaciteti za inovaciju (39 %) uzroci stabilnosti i budućeg uspjeha, premda strepnja od mogućeg negativnog ishoda i potencijalnog posljedičnog smanjenja obiteljskog bogatstva neke od njih sprječava od iskorištavanja njihova potencijala.

Iako su neka društva odlučila proširiti svoje poslovanje u okviru određene industrije ili zemljopisnog područja, samo 26 posto ispitanika smatra da se diversifikacijom može očuvati poslovanje u sljedećih 10 do 20 godina, te da je potrebno kontinuirano unapređivati poslovanje uključujući inovativnost u procese kao i proizvodne portfelje.

Dugoročni ciljevi

Kako bi pomogli obiteljskim tvrtkama u ostvarivanju dugoročnog rasta, Deloitte je razvio alat kojim predlaže sagledavanje strateškog razvoja iz “šire i uže perspektive”, a kojim se usklađuju kratkoročne inicijative s načinom na koji direktori zamišljaju tržište za 10 do 20 godina.

“Usklađenost vizije i vrijednosti uz istovremeni rast poslovanja ostvariv je cilj za sve obiteljske tvrtke. Neki od ključnih faktora uspjeha su discipliniranost, odgovarajuća upravljačka struktura i jasno sagledavanje planiranog dugoročnog strateškog razvoja”, dodao je Natko Sertić, partner u Deloitteovom poreznom odjelu i voditelj Private inicijative u Hrvatskoj.

“Obitelji koje mogu definirati svoju dugoročnu strategiju za sljedećih 10 – 20 godina, kao i kratkoročne ciljeve za sljedećih 6 – 12 mjeseci te ih jasno razgraničiti, imat će daleko veće izglede za uspješni razvoj poslovanja u budućnosti.”