Izvršnog direktora velike kompanije koji donosi odluku o digitalnoj transformaciji možemo usporediti s kockarom u kasinu: zna da se mora igrati kako bi dobio, ali ne zna kako raspodijeliti žetone.
Digitalna transformacija ipak nije igra na sreću, ali zahtijeva velike i hrabre odluke kako bi se uspostavio novi poslovni model, a ne samo poboljšalo poslovanje.
U mnogim velikim kompanijama digitalna transformacija svela se na rubne poslovne procese. Novi, inovativni istraživački laboratoriji ili aplikacije korisni su i poticajni za tvrtku, ali tradicionalni poslovni procesi još uvijek su netaknuti.
Bez transformacije poslovne jezgre – sustava vrijednosti, ljudi, procesa i tehnologije – svaka digitalna transformacija bit će ograničena na kratkoročna poboljšanja. Tradicionalna organizacija će prevladati i povući procese natrag u ustaljenu kolotečinu.
Reorganizirati poslovanje nije lako, pogotovo kada je riječ o digitalizaciji, s obzirom na brzinu kojom se, pod utjecajem tehnologije, danas mijenja poslovno okruženje. Digitalna transformacija traži hrabre odluke, koje često prate žrtve koje je, pak, teško ignorirati. Znati kako se suočiti s takvim odlukama, odrediti prioritete i znati kako ih provesti često je upravo ono što stvara razliku između uspješne i neuspješne transformacije.
Analitičari McKinseya ove odluke dijele na četiri faze uspješnog procesa digitalne transformacije:
- Utvrditi novi sustav vrijednosti poslovnog procesa
- Izraditi plan transformacije utemeljen na profitabilnim ciljevima
- Provesti promjene u cijelom partnerskom ekosustavu
- Smanjiti rizike kako bi se povećale šanse za uspjeh
U svakom od navedenih područja izvršni direktor može mnogo učiniti, od promjene modela ponašanja do promjene poslovne kulture i operativne strategije. No, McKinseyjev tim fokusirao se na sedam najvažnijih odluka koje izvršni direktor mora donijeti.
1. Odrediti smjernice
Velike kompanije često se već nalaze u situaciji u kojoj nemaju izbora – neke odluke su neizbježne jer su već suočene s pritiscima koji mogu ugroziti njihovu dugoročnu održivost.
Podaci i analize, kao i strogi okvir za razmatranje opcija tvore korisnu strukturu za donošenje odluka. Analitičari McKinseya kao polaznu točku predlažu razmatranje situacije na tržištu i poslovanja na temelju ekonomske analize, ponude i potražnje. Važno je da ta analiza bude dinamična, s pogledom u budućnost kako bi se prepoznali trendovi i promjene koje digitalna tehnologija donosi.
Gotovo svaka značajna digitalna inovacija temeljila se na povezivanju i podacima kako bi se transformiralo korisničko iskustvo, proizvod ili usluga, te kako bi se korisniku omogućila interakcija na novi način. To je dobra polazišna točka za analizu. Treba također uzeti u obzir i primjere iz drugih sektora kako bi se dobio i drugačiji, svježiji pogled na situaciju.
Iako je analiza ključna, ona ne može nadomjestiti imaginaciju. Jedan pristup može biti da zamislimo kako bi industrija poslovala kada bi bila potpuno digitalizirana. Kreativan pristup treba osmisliti kako korisniku pružiti kompletnu uslugu. Jedan od efikasnih načina da menadžeri promijene stari način razmišljanja i prihvate potpuno novi način rada je 24-satni hakatron u kojem će sudjelovati, sugerira McKinsey.
General Electric (GE) primjer je kompanije koja je predvidjela kako će se industrija mijenjati i osmislila je odgovor. Osnovali su GE Digital, softversko-analitički tim koji blisko surađuje sa svim poslovnim jedinicama kompanije, te Predix, brendiranu digitalnu platformu za prikupljanje i analizu podataka na razini industrije, utemeljenu na oblaku. GE sada traži developere koji će razvijati aplikacije ne temelju prikupljenih podataka.
2. Izabrati lidere
Izvršni direktor vođenje programa koji će ostvariti željenu transformaciju ne može prepustiti nekome drugome. Promjene mora voditi osobno.
On izlaže viziju i određuje smjer digitalne transformacije. Slijedi ga grupa viših menedžera koji brinu o tome da se proces odvija danonoćno. Važna odluka izvršnog direktora je odrediti te suradnike, ljude koji imaju potrebne vještine kako bi proces bio usklađen i učinkovit.
Jedan od kriterija bi, svakako, trebao biti znanje i vještine vezane uz digitalizaciju. Zato se često imenuje direktor za digitalizaciju (chief digital officer – CDO). To je dobar potez za mnoge kompanije, ali riječ je samo o parcijalnom rješenju.
Treba uspostaviti cijeli tim ljudi koji će predvoditi promjene. Digitalizacija utječe na svaki segment poslovanja i zahtijeva visoku razinu koordinacije cijele organizacije. U tim treba uključiti ljude različitih vještina i znanja, vizionare i kreativce, ali i ljude koji dobro poznaju poslovne procese i mehanički sustav poslovanja. Potrebni su također stručnjaci za upravljanje promjenama. Izvršni direktor mora odabrati ljude koji će moći prenijeti vrijednosti digitalne kulture: poslovni model s korisnikom u fokusu, toleranciju, spremnost na suradnju i rizik.
Nije nužno da tim bude velik, čak je bolje da bude manji ako ljudi u njemu posjeduju potrebne vještine i znanja.
3. Pridobiti dionike
Svaki pokušaj promjene zahtijeva predstavljanje vizije i objašnjenje zašto su promjene potrebne. Zbog toga svaki izvršni direktor mora znati ne samo što će kome reći, nego kako i koliko će reći.
Ključna odluka izvršnog direktora je kada će s kime komunicirati. Prvo mora pridobiti najutjecajnije ljude unutar i izvan kompanije, a zatim kroz uspostavljenu mrežu širiti svoje ideje.
Poruke koje šalje moraju biti jasne, izravne i redovite. Pri tome mora koristiti sve uobičajene formate i kanale. Svaka poruka mora biti prilagođena onome kome je upućena – od zaposlenika do članova nadzornog odbora.
Odlučna, dobro pripremljena komunikacija može biti presudna u slamanju otpora utemeljenog na kratkoročnim financijskim ciljevima.
4. Pozicionirati kompaniju unutar digitalnog ekosustava
Nove tvrtke spremne su izazvati etablirane kompanije jer je njihova organizacija relativno jeftina, prilagodljiva i bogatija tehnološkim resursima. To su prednosti izazivača, ali i inkumbenti mogu posegnuti za istim resursima.
Izvršni direktor mora prepoznati kapacitete kojima raspolaže, vještine i dostupne tehnologije unutar svog ekosustava koje mogu pridonijeti željenom inovativnom poslovnom modelu. Ključno je procijeniti koliko se na te resurse može osloniti i kako ih iskoristiti. To uključuje najvrjedniju imovinu kompanije – odnose s kupcima te podatke kojima raspolaže.
5. Odluke tijekom procesa digitalne transformacije
Koliko god digitalna transformacija bila dobro planirana, bit će iznenađenja i neočekivanih prepreka. Izvršni direktor i njegov transformacijski tim na to moraju biti spremni, moraju donositi odluke kako bi održali proces i prevladali teškoće.
Izvršni direktor sa svojim timom mora redovito – barem jednom tjedno – analizirati teče li proces bez problema te kako riješiti probleme ako ih ima. Iako se čini da je to mnogo vremena, to je samo jedan do dva posto vremena izvršnog direktora. Izazov je predvidjeti to vrijeme i odraditi dogovor.
Za takav pristup izvršni direktor treba imati ploču sa zadacima kako bi mogao pratiti napredak procesa. Digitalna transformacija je dugotrajan proces i kratkoročni rezultati, poput povrata na investiciju (return to investment – ROI), mogu viti varljivi.
Netradicionalna metrika kojom se mjeri razina digitalizacije – na primjer, broj novoregistriranih korisnika na digitalnim kanalima ili digitalna penetracija – mnogo su bolji pokazatelji napretka digitalne transformacije.
6. Raspodjela sredstava
Jedna od ključnih stavki procesa digitalne transformacije je raspodjela sredstava. Uz svakodnevnu raspodjelu kojom se osigurava nesmetano odvijanje poslovnog procesa, tijekom digitalne transformacije raspodjelom sredstava odlučuje se što se treba raditi i kojim tempom.
McKinseyevi analitičari upozoravaju da za uspješnu digitalnu transformaciju treba balansirati između kapitalnih i operativnih troškova. Izvršni direktor se mora ponašati kao investitor koji ulaže rizični kapital: treba pozorno pratiti projekt te povlačiti sredstva s onih linija u procesu koje ne ispunjavaju očekivanja, a ulagati više u one koji funkcioniraju dobro.
Reakcije moraju biti brze, a to nije uobičajeno za velike kompanije koje proračune temelje na godišnjoj razini i teško se prilagođavaju brzim promjenama. U procesu digitalne transformacije proračun se treba prilagođavati mjesečno ili barem kvartalno.
Posljedica digitalne transformacije često je smanjivanje proračuna za tradicionalne operacije. Analitičari McKinseya navode primjer velike banke koja je nakon velikih ulaganja u digitalizaciju shvatila da još uvijek 90 posto operativnih troškova otpada na poslovnice, te da se 70-80 posto svih transakcija u poslovnici može prebaciti na digitalne kanale. Sva kapitalna ulaganja usmjerila je u digitalizaciju, zatvorila veliki broj poslovnica te pokrenula program kojim je korisnike jednostavnih usluga preusmjerila iz poslovnica na bankomate i digitalne kanale.
7. Odrediti redoslijed i rokove
Više od 70 posto transformacijskih programa propadne. Cilj ovog članka je dati preporuke za dugoročno poboljšanje poslovanja, ali gubitak zamaha može poništiti i najbolje rezultate transformacije. Da bi to izbjegli, izvršni direktori moraju pažljivo birati ciljeve koje mogu brzo ostvariti, a donose profit ili uštede.
