Poslodavci će uskoro morati otvorenije razgovarati o plaćama nego ikad prije. Razlog je Direktiva o transparentnosti plaća (EU 2023/970) koja u Hrvatskoj stupa na snagu 7. lipnja 2026.
Direktiva donosi nekoliko važnih promjena. Poslodavci će morati navoditi raspon plaće u oglasima za posao ili prije prvog razgovora za posao i više neće smjeti pitati kandidate koliku su plaću imali kod prethodnog poslodavca. Zaposlenici će imati pravo zatražiti informacije o vlastitoj plaći i prosječnim plaćama za iste ili usporedive pozicije, prema spolu.
Istodobno se ukidaju klauzule kojima se zaposlenicima zabranjuje razgovor o plaćama, a veće kompanije dobivaju i obvezu izvještavanja o rodnim razlikama u plaćama.
No, transparentnost plaća ne počinje objavom raspona plaće u oglasu za posao. Ona počinje puno ranije i to načinom na koji tvrtka određuje visinu plaća za sve svoje zaposlenike.
Kada plaće ovise o procjeni umjesto o sustavu
Na žalost, u Hrvatskoj postoji još dosta tvrtki gdje plaće određuje vlasnik ili direktor po svom slobodnom osjećaju, ne koristeći strukturirana pravila i procese. I onda, kako tvrtka raste, često dolazi do velikih razlika u plaćama za ista ili vrlo slična radna mjesta.
Takva situacija je odličan recept za nezadovoljstvo zaposlenika, odlazak najboljih ljudi, narušavanje ugleda poslodavca (engl. employer branding) i dugoročne probleme za budućnost tvrtke.
Velike međunarodne korporacije, ali i mnoge uređene domaće tvrtke uglavnom imaju razrađene sisteme platnih razreda i modela napredovanja. Ipak, i kod njih se pojave nelogičnosti koje ometaju transparentnost i smanjuju motivaciju zaposlenika.
Opisi poslova i organizacijska struktura – temelj sustava plaća
Ono što bi svaka kompanija, mala ili velika, trebala napraviti je krenuti od temelja. Ako procesa nema – potrebno ih je kreirati od nule. Ako postoje, ali već dugo nisu revidirani ili bez obzira na njih i dalje nešto zapinje, onda ih treba preispitati i doraditi.
Temeljni dokumenti u domeni ljudskih resursa su Zakon o radu, ugovori o radu, uređeni opisi poslova, sistematizacija radnih mjesta, organizacijski dijagrami, kolektivni ugovori, pravilnici o radu… Od tih dokumenata sve kreće.
Svaka pozicija u organizaciji treba imati jasno definirane odgovornosti, potrebna znanja, iskustvo i kompetencije. Tek kada je jasno što se od pojedine pozicije očekuje, moguće je objektivno procijeniti njezinu vrijednost za tvrtku.
Prema opisu posla za svaku poziciju, formira se organizacijski dijagram. On je pak temelj za sistematizaciju radnih mjesta. Tek tada je organizacija spremna napraviti platne razrede tako da jednako vrednuje svoje zaposlenike na istim ili zahtjevno istim pozicijama.
Inače, velike korporacije s uredima po cijelom svijetu imaju standardizirane opise posla uz mogućnost lokalnih specifičnosti u omjeru 80:20 posto.
Uvođenje platnih razreda nije jednostavan proces
Teško je uspostaviti red u tvrtki koja već ima dosta zaposlenika, a ranije nije imala platne razrede. No, nije nemoguće.
Bila sam dijelom tima koji je radio na takvom projektu za jednu međunarodnu korporaciju i njezinu lokalnu podružnicu. Ponekad je potrebno vrijeme da stvari sjednu na svoje mjesto. To znači da nekad treba napraviti i neke nepopularne mjere direktne komunikacije s pojedinim zaposlenicima kako bi specifični opis posla bio adekvatno vrednovan. Ipak, dugoročno gledano, to je jedini održiv put.
Broj platnih razreda ovisi o veličini i strukturi tvrtke. Što je struktura složenija i taj je broj veći. Platni razred ima svoj raspon odnosno minimum i maksimum. Unutar tog prostora se zaposlenici pozicioniraju prema iskustvu, rezultatima i razini odgovornosti.
Kod kreiranja platnih razreda treba voditi računa i o situaciji na tržištu rada te procijenjenim plaćama konkurencije, koristiti javno dostupne baze i portale (kojih ima dosta), godišnja istraživanja o plaćama i sl. S obzirom na brzu promjenu vanjskih okolnosti treba imati na umu i revidiranje tih podatka.
Zanemareno horizontalno napredovanje
Na početku svoje karijere u ljudskim resursima i sama sam trebala naučiti zašto npr. maksimalna plaća u platnom razredu 6 može biti veća od minimalne u platnom razredu 7.
A odgovor je zapravo jednostavan. Zamislimo iskusnog prodavača u platnom razredu 6 s dvadeset godina iskustva, izvrsnim rezultatima i dubinskim poznavanjem tržišta, konkurencije i distributerske mreže. Iako ima odlične rezultate, ne želi voditi ljude niti preuzimati dodatne menadžerske odgovornosti. S druge strane imamo voditelja prodaje koji ima pet godina iskustva u prodaji, ali pokazuje potencijal za razvoj i uspješno vođenje tima. Tim ga prihvaća i želi se razvijati u tom smjeru.
Naime, kod nas se često zapostavlja specijalističko, horizontalno napredovanje. Nažalost, u mnogim se tvrtkama vertikalno napredovanje percipira kao jedino moguće. Međutim, vrhunski stručnjaci koji razvijaju specijalistička znanja stvaraju veliku vrijednost za organizaciju i trebali bi imati mogućnost financijskog napredovanja.
Osim svog platnog razreda i plaće važno je da zaposlenici razumiju i kako mogu napredovati odnosno koje je korake tvrtka raspisala za napredovanje (i vertikalno i horizontalno). Ovaj proces se naziva karijerne stepenice (eng. career leader). On pomaže voditeljima ljudskih resursa i linijskim menadžerima pojasniti moguće razvojne putove.
Zašto je feedback ključan za razvoj zaposlenika
U ozbiljnim organizacijama postoji i tzv. Plan karijere svakog zaposlenika. To je dokument koji proizilazi iz formalnog (polu)godišnjeg ocjenjivanja zaposlenika (engl. performance management review).
Iako bi se povratna informacija (engl. feedback) zaposleniku trebala davati gotovo svakodnevno, barem jednom u pola godine svaki zaposlenik treba s nadređenim porazgovarati o svom učinku.
Zaposlenik tada može reći kao on sam vidi svoj rad i zalaganje te što bi mu bilo potrebno da pokaže svoj maksimum. S druge strane to je prilika i da čuje kako ga vidi njegov prvi nadređeni, a često i osoba zadužena za ljudske resurse.
Iz komplimenata se ne uči
Povratna informacija je dar koji nismo uvijek spremni čuti jer pogađa naš ego, ako nije kompliment. No, treba imati na umu da iz komplimenta ne možemo naučiti ništa, a neka relevantna primjedba, koju sami nismo uočili, može nam pomoći da budemo bolji u onome što radimo.
Davanje i primanje korektivne povratne informacije je vještina koja se uči i trenira. Ona ne dolazi prirodno i na nju svatko drugačije reagira. Onaj tko treba dati korektivnu informaciju često je nervozan jer se ne želi zamjeriti kolegi ispod njega, pa prešuti neke bitne stvari. Ili je radi nervoze agresivan pa krene davati generalne opaske, umjesto konkretnih primjera. A onaj koji prima korektivnu povratnu informaciju zna se i rasplakati, vikati ili galamiti jer se ne slaže s izgovorenim.
Zato u organizacijama treba njegovati kulturu davanja i primanja feedbacka. Ljudski resursi često imaju važnu ulogu u pripremi i podršci takvim razgovorima.
Transparentnost plaća u procesu zapošljavanja
Transparentnost plaća tijekom procesa zapošljavanja može smanjiti velik broj nesporazuma koji proizlaze iz različitih očekivanja kandidata i poslodavaca.
Poslodavac bi se trebao držati kvantifikacije otvorene pozicije prema internim platnim razredima, a kandidat aplicirati za poziciju gdje mu ponuđeni raspon odgovara.
Pregovori pritom ostaju važan dio procesa jer omogućuju da obje strane pronađu rješenje koje odgovara njihovim interesima.
Neki kandidati i predstavnici poslodavaca znaju u par iteracija doći do finalnog dogovora. A neki si pak zatvaraju vrata već nakon prvog dobivenog emaila s informacijama koje im se ne sviđaju. U ovim situacijama je pregovaranje bitna vještina koju isto treba naučiti.
Što zaposlenici trebaju gledati osim same plaće
Kandidatima često kažem da si ne zatvaraju vrata prije nego što ih uopće otvore. Vrijedi otići na razgovor, upoznati organizaciju i steći potpuniju sliku. Nikad ne znate kuda će vas to odvesti. Zatražite malo više, ali malo, ne megalomanski da si zatvorite put. I uvijek je dobro pokušati staviti se u cipele one druge strane.
Uostalom, treba sagledati cijeli paket, ne samo osnovnu plaću. Važni su i benefiti, fleksibilnost, i mogućnosti razvoja. Za mlade profesionalce posebno je vrijedno da pronađu kvalitetnog mentora od kojeg mogu učiti.
Pozitivni pomaci na hrvatskom tržištu rada postoje i to me veseli. Napredak nije uvijek linearan i često se krećemo dva koraka naprijed, jedan natrag. No, smjer je dobar.
Direktiva će mnoge tvrtke potaknuti da se transparentnosti plaća ozbiljnije pozabave, a one koje su sustav postavile na zdravim temeljima imat će najmanje razloga za brigu.
Autorica kolumne Iza kulisa tržišta rada #3: Daniela Marušić Gajica, konzultantica za zapošljavanje te vlasnica tvrtke AxonHire
