U posljednje vrijeme, radeći s različitim organizacijama, svjedočila sam dvjema situacijama koje su na prvi pogled potpuno različite, a u stvari jako slične.
U jednoj organizaciji postoji zaposlenik koji je izuzetno pametan, brz, sposoban i produktivan. Na papiru on je gotovo idealan. Ima rezultate, poštuje rokove, daje nove ideje. No, kad zagrebemo malo ispod površine, ta osoba redovito ulazi u sukobe, teško surađuje, komentira kolege iza leđa, stvara savezništva i mikro podjele, relativizira odluke voditelja i svojim ponašanjem stalno podiže razinu napetosti u timu. Formalno isporučuje zadatke i rezultate, ali paralelno troši odnose, energiju i povjerenje. A i dalje ostaje dio tima, ponajviše zato što “donosi rezultate”.
U drugoj organizaciji postoji zaposlenik koji je ugodan, pristojan, nenametljiv. Nema konflikata s njim, ne stvara dramu, ne spletkari. S druge strane, ne obavlja ni minimalni dio svog posla. Zadaci ostaju nedovršeni ili ih preuzima netko drugi. Rezultata gotovo da i nema. Tim ga ne doživljava kao problematičnog, ali ni kao oslonac. On je tu, ali organizacija od njegova rada nema stvarne koristi.
Zašto je liderima teško donijeti odluku o razlazu?
Voditeljima je izuzetno teško donijeti odluku o razlazu. U prvom slučaju boje se da će izgubiti rezultate, znanje i osobu koju smatraju teško zamjenjivom. U drugom ih muči strah da će ispasti hladni, nepravedni ili neempatični.
U oba primjera prisutna je i bojazan od neugodnih razgovora, ljutnje, pa možda i vlastitog osjećaja krivnje. Zapravo, voditelji se ne boje samo posljedica takve odluke, nego i emocija koje ona nosi.
Zato mnogi lideri takve odluke, sasvim ljudski, odgađaju. Produžuju rokove, daju još jednu priliku, pokušavaju “još malo”. Nadaju se da će se situacija sama razriješiti, no ona se time samo produbljuje i širi. Rezultat je gubitak povjerenja ostatka tima koji čita neizgovorene poruke, a to je da su kriteriji i standardi fleksibilni, da ne vrijede za sve i da se mogu pregovarati.
U radu s liderima i organizacijama često vidim isti obrazac. Ljudi žele biti empatični i podržavajući, imati razumijevanja i graditi odnose. A onda se u nekom trenutku empatija poistovjeti s nezamjeranjem i izbjegavanjem teških razgovora.
No, kad štitimo pojedinca na štetu sustava, na kraju ne zaštitimo nikoga. Ni tim, ni organizaciju, a dugoročno ni tu osobu. Pristajanje na ponašanja koja štete grupi nikada nije neutralna odluka. Koliko god se netko činio važnim i nezamjenjivim ili pak dobrim i ugodnim, nereagirati znači normalizirati ono što dugoročno šteti timu i organizaciji kao cjelini.
A najskuplji zaposlenik rijetko je onaj s najvećom plaćom. Najskuplji je onaj kojeg zadržavamo jer nam je preteško donijeti drukčiju odluku.
Polariteti u organizaciji
Tu dolazimo do jedne važne ideje iz organizacijskog gestalta – polariteta odnosno napetosti između suprotnih, ali jednako važnih vrijednosti ili potreba u sustavu.
Barry Johnson, koji je koncept polariteta uveo u organizacijsku praksu, opisuje ih kao dinamike koje se ne mogu “riješiti” tako da izaberemo jednu stranu. Možemo ih usporediti s udahom i izdahom – oba su nam potrebna za disanje i za život.
Organizacije su pune takvih naizgled suprotstavljenih strana: stabilnost i promjena, autonomija i kontrola, brzina i kvaliteta, struktura i fleksibilnost… Polariteti u organizacijama nisu problemi koje treba riješiti (iako ih često tako doživljavamo), nego različite sile kojima treba upravljati.
Lideri su stalno u tim poljima napetosti. Ništa od ovoga se ne može trajno riješiti izborom jedne strane. Upravljanje polaritetima počinje svjesnošću da obje strane pola imaju vrijednost i da svaka, pretjeramo li s njom, počinje stvarati probleme.
Umjesto da jednu proglasimo “ispravnom”, korisnije je redovito provjeravati gdje smo se previše “nagnuli” u jednu stranu i što nam druga strana može donijeti.
Snaga lidera vidi se u pravovremenim odlukama
Kada govorimo o teškim odlukama vezanim uz ljude, tu se najčešće radi o polaritetima empatije i jasnoće, podrške i granica, brige za pojedinca i odgovornosti prema sustavu.
Ako se, primjerice, previše fokusiramo na brigu za pojedinca, sustav počinje slabiti. Ako se pak previše orijentiramo na rezultat i jasnoću bez empatije, gubi se ljudskost.
Zadatak lidera nije izabrati jednu stranu, nego razviti kapacitet da istovremeno drži obje. To je vještina upravljanja polaritetima: prepoznati kada smo zaglavili u jednoj krajnosti i svjesno se vratiti u ravnotežu.
U radu s timovima često čujem: “Sad nije dobar trenutak”, “Riješit će se”, “Možda ipak nije toliko važno”. Ali u organizacijama rijetko što nestaje samo od sebe. A jednom kad eskalira, često više nemamo ni vremena ni kapaciteta ni za smislen razgovor, a kamoli za upravljanje polaritetom.
Snaga lidera ne vidi se u tome koliko je ugodan, nego koliko je sposoban donijeti odluku u pravom trenutku. Teške odluke ne znače nedostatak empatije. One znače odgovornost prema cjelini.
Ponekad je najteži, ali najpošteniji, potez jasno reći da nešto više ne funkcionira. Ne zato što je netko loš, nego zato što sustav treba drugačiju dinamiku.
Lider koji štiti sustav, dugoročno štiti i ljude u njemu.
Autorica kolumne Business s pomakom #16: Ana Josipović Belan, poslovna savjetnica, leadership trener i coach te vlasnica tvrtke Shifting
