Kako i kada delegirati zadatke drugima, a što možemo učiniti sami

Mnogi ljudi boje se delegirati zadatke jer misle da ih netko drugi neće dobro obaviti ili da delegiranjem impliciraju da ih sami ne mogu obaviti. No, strateško delegiranje može znatno pomoći ispunjavanju ciljeva tvrtke

64
Andrea Liebross [Izvor: andrealiebross.com]

Ako niste sigurni trebate li i kada delegirati zadatke drugima, niste jedini. Mnogi se suočavaju s tim problemom. Ljudi se često boje delegiranja jer misle da netko drugi neće dobro obaviti zadatak ili da delegiranjem impliciraju da sami ne mogu obaviti zadatak.

No, strateško delegiranje može znatno pomoći ispunjavanju ciljeva tvrtke, piše za portal Fast Company Andrea Liebross, poslovna savjetnica i trenerica specijalizirana za žensko poduzetništvo. Liebross kao savršenu ilustraciju navodi primjer s kojim se nedavno susrela.

Poduzetnica Darcy (nije njezino pravo ime) je osnivačica i izvršna direktorica male prodajne tvrtke sa šest zaposlenih, uključujući i nju. Tijekom jedne od sesija iznijela je nekoliko  važnih projekata:

  • Kreirati nove poslovne procese. Prodajni tim trebao je poboljšati aktivnosti i osmisliti nove kako bi donio više prihoda.
  • Obučiti osoblje. Dva relativno nova zaposlenika trebala su završiti obuku na tri projekta tvrtke.
  • Analizirati poslovanje. Morala je analizirati rad u tekućem tromjesečju kako bi odredila povišice i uračunala ih u proračun za sljedeću godinu.
  • Planirati novi proračun. Morala je napraviti reviziju proračuna za tekuću godinu kako bi mogla planirati proračun za iduću godinu.

Darcy se borila kako sve to uklopiti u svoj pretrpani raspored. Osjećala se iscrpljeno. Također, suočavala se s niskim moralom tima i velikom fluktuacijom. Bojala se da bi dodjeljivanje novih zadataka drugima moglo natjerati ljude na odlazak, prisiljavajući je da opet počinje ispočetka.

Prestanite se bojati

“Darcyin strah nije pomagao niti njoj, niti njezinu timu. Umjesto toga, trebala se usredotočiti na maksimiziranje rezultata i učinkovitosti svih – kako bi ušla u onošto ja zovem Zona izvanrednih postignuća”, tumači Liebross.

Unutar Zone izvanrednih postignuća, boljim usklađivanjem cijeli tim postiže novu razinu produktivnosti i užitka u radu. Imajući to na umu, odgovori na ova četiri važna pitanja pomoći će vam da odlučite kako pristupiti ciljevima:

  • Pridonosi li ovaj zadatak napretku tvrtke?

Često uđemo u rutinu obavljanja poslova jer smo to “uvijek tako radili”. Ali ponekad moramo zastati i upitati se treba li nešto mijenjati. Možda je to imalo smisla prije četiri godine, kada nismo imali današnji softver. Možda je to bilo usklađeno s našim prethodnim organizacijskim prioritetima. Ali ima li to danas još uvijek smisla?

Darcyjina četiri zadatka definitivno su pridonosila napretku tvrtke. Svi su, dakle, zadovoljili taj test. Sada je trebalo odlučiti tko će ih obaviti.

  • Iscrpljuje li me ovaj zadatak ili mi daje novu energiju?

Svatko mora raditi i stvari koje ne voli. Međutim, kada radite previše takvih stvari odjednom ili veći dio dana trošite kako biste ih obavili, gubite energiju i izgarate. Suprotno se događa kada radite ono što volite – tada dobivate energiju.

Darcy voli raditi s ljudima. Voli prodaju, vidi to kao pomaganje klijentima u rješavanju njihovih problema. Uzbuđena je zbog kreiranja novih procesa i obučavanja članova tima. Uživa u većini aspekata recenzija izvedbe, iako ne voli kritizirati. Međutim, potajno mrzi baviti se proračunom. Radije bi stvarala nego analizirala.

  • Jesam li dobar za ovaj zadatak?

Ovaj odgovor često je u korelaciji s odgovorima na drugo pitanje jer vjerojatno ste dobri u onome što volite raditi i obrnuto. Sa svojim vještinama u radu s ljudima, Darcy je bila briljantna u kreiranju procesa usmjerenih na ljude, u treningu i podučavanju. Za izradu proračuna, međutim, trebalo joj je više vremena nego što bi nekome drugome bilo potrebno.

  • Mogu li to obaviti samo ja ili može i netko drugi?

Darcy je isprva vjerovala da samo ona može obaviti sve te zadatke. Ali ubrzo se pokazalo da nije tako.

Znala je najviše o procesima tvrtke i imala je veliko iskustvo u prodaji svih proizvoda tvrtke. No, iako njezina dva nova prodajna predstavnika još nisu bila upoznata sa svim proizvodima, svo troje imalo je iskustva u prodaji. Mogli bi uspostaviti proces praćenja potencijalnih klijenata, osobito nakon što budu obučeni. Uspostavom procesa više bi se uključili u njegovo praćenje, a pomaganje u njegovoj izradi pridonijelo bi da se osjećaju vrijednima. Štoviše, omogućilo bi da bolje upoznaju svoje klijente.

Darcy je pretpostavila da si ne može priuštiti da obuku povjeri vanjskim suradnicima. No, nakon što je pogledala planirane brojke, shvatila je da je zapela u razmišljanja kakvo je imala kad je njezina tvrtka bila manja. Sada si više nije mogla priuštiti da ne angažira vanjske tvrtke. Kad su imali vremena, ona i njezin kolega iz prodaje polako su obučavali nove zaposlenike, ali to je značilo da su nakon četiri mjeseca novi zaposlenici još uvijek mogli prodavati samo neke proizvode. Zato više nije štedjela novac i prepustila je obuku vanjskim suradnicima, jer bi u protivnom gubila prihode. Vanjska obuka isplatila bi se za dva mjeseca ako novi prodajni predstavnici ostvare prosječnu prodaju.

Nije mogla delegirati analizu učinka jer je cijelo osoblje odgovaralo njoj. Ali trebaju li svi odgovarati njoj? Došlo je vrijeme da promakne svoju iskusniju zaposlenicu na poziciju menadžera prodaje. Ona će u sljedećem tromjesčju preuzeti analizu učinka i osloboditi Darcy vrijeme za druge poslove.

U međuvremenu, sastavljanja izvješća o proračunu prepustila je svom računovođi, koji se ionako dobro snalazi s brojkama, a zatim je zamolila voditelja obuke da joj pomogne analizirati izvješća i da preporuke u okviru svoje nove uloge.

Darcy je sada imala samo 1,5 zadatak koji mora odraditi sama, a i način da potakne svoj tim bez odustajanja od ciljeva.

Bez pametnog delegiranja, vaša se organizacija ne može skalirati i postići više, a frustrirani zaposlenici koji žele rasti i učiti potražit će prilike drugdje.

A vama će ostati zaposlenici koji ne žele rasti ili prihvatiti izazove, stvarajući učmalu atmosferu koja će se s vremenom pogoršavati. Ako ne delegirate zadatke jer se bojite da netko neće odraditi posao dobro ili zato što misite da nije zainteresiran, možda biste trebali razmisiti treba li takva osoba raditi za vas.

Da bismo postigli izvanredne stvari, svačije snage i osobni ciljevi trebaju se uskladiti s ciljevima tvrtke kad god je to moguće. Ako nisu prave osobe za ostvarenje vaših ciljeva, trebali bi sami potražiti mjesto koje im više odgovara.