Ne složiti se s nadređenom osobom može biti neugodno iskustvo, osobito ako je riječ o direktoru, članu Uprave ili nekome tko ima velik utjecaj na vaš posao i karijeru.
Ipak, ljudi koji znaju konstruktivno izraziti neslaganje često ostavljaju bolji dojam od onih koji se sa svime slažu samo zato da bi izbjegli konflikt, piše za CNBC Make It Melody Wilding. Ona je profesorica ljudskog ponašanja i autorica knjige “Managing Up: How to Get What You Need from the People in Charge”. Wilding već gotovo 15 godina podučava vrhunske stručnjake kako utjecati na ljude koji su iznad njih u hijerarhiji.
Najuspješniji komunikatori rijetko će nadređenima izravno reći “U krivu ste”, naglašava Wilding. Takav pristup lako se može protumačiti kao napad i raspravu o poslu pretvoriti u osobni sukob.
Umjesto toga, cilj je pokazati da razumijete perspektivu nadređenih, ali da istodobno imate dovoljno samopouzdanja iznijeti drugačije mišljenje. Ako to učinite na pravi način, neslaganje s nadređenima može biti jedan od najbržih načina da steknete njihovo poštovanje i povjerenje.
Wilding predlaže pet načina kako to možete napraviti.
1. “To ima smisla. Ono što mene brine jest…”
Prije nego što iznesete drugačije mišljenje, pokažite da razumijete dio njihove perspektive s kojim se možete složiti.
Na primjer, direktor je možda u pravu kada kaže da projekt treba ubrzati, iako njegov prijedlog kako to napraviti nije realan.
Kada prvo priznate ono što u njegovoj perspektivi ima smisla, ne djelujete kao netko tko samo traži razloge zašto nešto neće funkcionirati. Pokazujete da sudjelujete u razgovoru, da razmišljate o cilju, a ne samo o problemu.
To također smanjuje obrambenu reakciju i povećava vjerojatnost da će nadređeni saslušati ono što ćete reći nakon toga.
Umjesto “To neće ići. Nemamo dovoljno ljudi ni novca”, recite: “Slažem se da moramo ubrzati projekt. Ono što mene brine jest da su ljudi već raspoređeni na druge zadatke, pa bismo za ovo morali osloboditi kapacitete ili odgoditi neki drugi projekt.”
Time ne govorite samo “ne”. Nudite realnu sliku situacije.
2. “Vrijedi tome dodati još jednu važnu informaciju…”
Direktori i članovi Uprave donose odluke na temelju informacija kojima raspolažu. Pri tome ponekad nemaju uvid u situaciju na operativnoj razini kao što ga ima osoba koja je svakodnevno u kontaktu s kupcima, zaposlenicima ili operativom i koja ponekad vidi stvari koje nisu vidljive s više razine.
Zato iskoristite priliku da istaknete trend koji primjećujete, povratne informacije koje dobivate ili posljedice kojih nadređeni možda nisu svjesni.
Važno je da to zvuči kao nadogradnja njihova razmišljanja koja može pomoći pri donošenju odluke, a ne kao ispravljanje njihova mišljenja.
Kada ponudite dodatnu perspektivu, pokazujete i višu razinu strateškog razmišljanja.
Na primjer, ako direktor kaže: “Klijenti očito ne koriste ovu novu uslugu. Mislim da je trebamo ukinuti”, umjesto da mu se izravno suprotstavite (“To nije točno. Klijenti je koriste”), recite: “Razumijem da je korištenje usluge zasad na niskoj razini. No tome treba dodati još jednu važnu informaciju: klijenti koji su je počeli koristiti koriste je gotovo svakodnevno. Mislim da bi i to trebalo uzeti u obzir prije odluke o ukidanju.”
Tako izbjegavate sukob ega. Samo dodajete podatak koji mijenja sliku.
3. “Ono što me kod takvog pristupa brine je…”
Kada ste pod pritiskom, možda ćete automatski i olako posegnuti za izrazima poput “To nema smisla”, “To neće funkcionirati” i slično. Takve izjave mogu zvučati osuđujuće i djelovati kao kritika osobe koja je prijedlog iznijela.
Umjesto toga, preusmjerite fokus s osobe koja je prijedlog iznijela na predloženi plan ili pristup te jasno navedite rizike koje vidite i zašto je to važno.
Na primjer, voditelj želi uvesti novu proceduru bez prethodnog razgovora s drugim odjelom koji će je morati provoditi.
Umjesto da kažete “Ne možete to samo tako uvesti. Oni će poludjeti”, recite: “Ono što me kod takvog pristupa brine jest kakva će biti reakcija drugog odjela. Već smo imali situacije u kojima su promjene uvedene bez dovoljno komunikacije s njima pa su ih takve odluke zatekle nespremne. Mislim da bi bilo dobro uključiti ih prije nego što krenemo, kako bismo izbjegli dodatne napetosti.”
Razlika je velika. Ne govorite da je nadređeni donio lošu odluku. Govorite o mogućem problemu koji bi ta odluka mogla proizvesti.
4. “Važno je provjeriti jesmo li uzeli u obzir…”
Ova je fraza posebno korisna kada želite ukazati na nešto što je vaš nadređeni možda previdio. Uklanja element optuživanja i polazi od pretpostavke dobre namjere.
Umjesto da kažete “To ste zaboravili” ili “Niste uzeli u obzir…”, recite: “Važno je provjeriti jesmo li uzeli u obzir…”
Kada umjesto “zaboravili ste”, kažete “treba provjeriti”, protivljenje predstavljate kao upozorenje na jednostavan previd ili izostavljenu informaciju.
Time ne optužujete nikoga. Samo provjeravate je li određeni element uključen u odluku.
Viši rukovoditelji, koji istodobno upravljaju desecima prioriteta, cijene kada nježno ukažete na dio informacije koji nedostaje, a da se pritom ne osjećaju prozvanim ili da se u pitanje dovode njihove kompetencije.
Izbjegavajte iznositi sitne osobne preferencije. Istaknite legitimne probleme koji utječu na više dionika i na poslovanje u cjelini.
Na primjer: “Treba provjeriti koliko će pravnoj službi trebati za pregled ugovora. Ako ne predvidimo dovoljno vremena za pravnu provjeru, mogli bismo probiti rok”.
To je puno učinkovitije nego reći “Pa jeste li vi uopće provjerili s pravnicima koliko im treba?”
Prva verzija zvuči kao profesionalna briga za rezultat. Druga kao prozivanje.
5. “Što bi se trebalo promijeniti da razmotrimo i ovu opciju?”
Ovo se oslanja na ono što marketinški stručnjaci nazivaju učinkom pitanja i ponašanja. Kada nekoga pitate o budućem djelovanju, ta osoba mentalno prolazi kroz taj scenarij i veća je vjerojatnost da će kasnije doista poduzeti željeni korak. Osobito je korisno u situacijama kada se vaš prijedlog razlikuje od onoga što je nadređeni već odlučio.
Ovakvim formuliranjem svog prijedloga navodite osobu koja donosi odluke da vašu alternativu zamisli kao stvarnu mogućnost te da počne prepoznavati što bi trebalo učiniti kako bi ona postala izvediva.
Na primjer, ako vam voditelj stalno dodjeljuje nove zadatke, a već imate nekoliko važnih projekata, nemojte reći samo „Ne mogu više ništa preuzeti“.
Postavite pitanje: „Što bismo trebali promijeniti da bismo oslobodili vrijeme za ovaj prioritetni projekt?“.
Tada tema više nije želite li vi nešto napraviti, nego koji su prioriteti i što je realno izvedivo.
Možda ćete zajedno zaključiti da jedan projekt treba odgoditi, da se dio posla može delegirati ili da neki zadatak ipak nije toliko hitan koliko se prvotno činilo.
Neslaganje nije isto što i neposluh
U hrvatskim tvrtkama ponekad postoji dodatni problem: hijerarhija.
“Šef je rekao” često se doživljava kao kraj rasprave.
Ali dobar zaposlenik nije nužno onaj koji se automatski slaže sa svime što kaže nadređeni. Dobar zaposlenik je onaj koji zna pravodobno upozoriti na problem, ponuditi alternativu i preuzeti odgovornost za svoje mišljenje.
Naravno, način na koji to radite jednako je važan kao i ono što govorite.
Ako nekome pred cijelim timom kažete “To neće funkcionirati”, vjerojatno ćete izazvati obrambenu reakciju.
Ako nakon sastanka kažete “Razumijem što želite postići. Ali brine me nešto u vezi načina na koji bismo to proveli. Mogu li vam objasniti gdje vidim rizik?”, otvarate prostor za razgovor.
To ne znači da ćete uvijek uvjeriti direktora, voditelja ili člana uprave da promijeni odluku. Ali čak i kada se odluka ne promijeni, način na koji ste izrazili svoje mišljenje može dugoročno izgraditi nešto puno važnije: povjerenje da ćete reći ono što stvarno mislite kada je to važno.
A upravo je to jedna od najvrjednijih stvari koje profesionalac može izgraditi u odnosu sa svojim nadređenima.
