Organizacije ulažu u digitalizaciju, umjetnu inteligenciju, nove procese i razvoj kompetencija. No uspjeh tih ulaganja povezan je s pitanjem: vjeruju li ljudi svojim liderima, kolegama i organizaciji?
Podaci pokazuju koliko je to važno hrvatskim zaposlenicima. Čak 95 posto ispitanika odnos s nadređenima navodi među najvažnijim čimbenicima zadovoljstva poslom. Istodobno, 48 posto zaposlenika negativno govori o svojoj kompaniji obitelji i prijateljima, a 78 posto razmotrilo bi promjenu posla u sljedećih šest mjeseci.
Povjerenje nije pitanje atmosfere. Ono je multiplikator učinka: kada povjerenje raste, povećava se brzina donošenja odluka, a smanjuju troškovi koordinacije. Kada ono pada, odluke se usporavaju, uvode se dodatne provjere, ljudi zadržavaju informacije i izbjegavaju rizik. Nisko povjerenje organizaciji naplaćuje skriveni porez. Visoko povjerenje donosi dividendu.
AI dodatno povećava važnost povjerenja
Umjetna inteligencija (AI) može ubrzati analize i odluke, ali ne može sama stvoriti spremnost ljudi da prihvate promjenu. Zaposlenici se pitaju zašto se novi alat uvodi, kako će se koristiti podaci, hoće li se njihov rad pravedno procjenjivati i ugrožava li tehnologija njihovo radno mjesto. Bez otvorenih odgovora prostor ispunjavaju pretpostavke i strahovi.
U istraživanju zaposlenika na poslovima povezanima s umjetnom inteligencijom, 50 posto ispitanika među najvažnijim razlozima prihvaćanja posla navodi pouzdane i podržavajuće ljude, a 45 posto brižne i inspirativne lidere. Više tehnologije ne znači manje kvalitetnih odnosa, nego upravo suprotno.
Povjerenje počinje vjerodostojnošću lidera
Vjerodostojnost se gradi na četiri izvora: integritetu, namjeri, sposobnostima i rezultatima. Integritet znači usklađenost riječi i postupaka. Namjera pokazuje čije interese lider uzima u obzir. Sposobnosti obuhvaćaju znanje i vještine, a rezultati pokazuju može li osoba isporučiti obećano.
Nije dovoljno da je menadžer pošten i dobronamjeran. Ako kasni s odlukama, ne razumije tehnologiju ili ne ostvaruje dogovoreno, ljudi će sumnjati u njegovu kompetentnost. Rezultati bez integriteta i poštovanja stvaraju strah, ali ne i povjerenje.
Kako to izgleda u praksi
U jednoj organizaciji previše sastanaka, provjera i razina odobravanja usporavalo je odluke. Jasnije su odredili tko o čemu odlučuje i više ovlasti dali ljudima bliže tržištu. Kada je nastupila kriza, promjene koje bi prije trajale oko 16 tjedana provedene su u pet. Nisu ukinuli odgovornost, nego nepotrebno provjeravanje.
U drugoj kompaniji povjerenje u upravu i angažiranost zaposlenika bili su niski. Uprava je počela redovito razgovarati sa zaposlenicima na njihovim radnim mjestima, slušati što ih koči te slati osobne poruke zahvalnosti za konkretan doprinos. Istodobno je jasnije komunicirala očekivanja i odgovornost za rezultate. Pokazalo se da poštovanje prema ljudima i zahtjevnost prema učinku nisu suprotnosti.
U trećoj organizaciji zaposlenici na sastancima nisu iznosili loše vijesti jer nisu znali kako će menadžeri reagirati. Lideri su počeli zahvaljivati ljudima koji rano ukažu na problem, postavljati pitanja umjesto tražiti krivca te otvoreno priznavati vlastite pogreške. Problemi su se počeli iznositi ranije, dok su još bili rješivi.
Promjene u ponašanju vidljive su odmah
Promijenite ponašanje. Povjerenje se ne gradi sloganima, nego ponašanjima koja zaposlenici mogu vidjeti.
- Govorite izravno. Objasnite što se mijenja, zašto i što još nije poznato.
- Razjasnite očekivanja. Dogovorite rezultat, odgovornosti, rokove, ovlasti i način praćenja.
- Suočite se sa stvarnošću. Loše vijesti ne postaju bolje čekanjem. Otvorite probleme i uključite ljude u rješavanje.
- Ispunjavajte obećanja. Kada ih nije moguće ispuniti, upozorite na vrijeme i dogovorite novu obvezu.
- Prvo vi dajte povjerenje drugima. Odgovornost bez ovlasti nije delegiranje, nego privid povjerenja praćen mikromenadžmentom.
Povjerenje nije odsutnost kontrole
Davati povjerenje ne znači biti naivan. Riječ je o „smart” povjerenju: spoju spremnosti da vjerujemo i procjene osobe, okolnosti i rizika. Suprotnosti su slijepo povjerenje i sumnjičavost koja paralizira ljude.
Lideri ne mogu ukloniti neizvjesnost tržišnih promjena i umjetne inteligencije. Mogu stvoriti okruženje u kojem se o problemima govori otvoreno, očekivanja su jasna, pogreške se ne prikrivaju, a dogovori vrijede.
Povjerenje nije dodatak dobroj strategiji. Ono određuje kojom će se brzinom i uz koliki trošak ta strategija pretvoriti u rezultat.
Autor: Roko Vodopija, menadžer, konzultant i Franklin Covey trener s više od 25 godina iskustva te jedan od predavača na ACCEPT-u, prvom sajmu računovodstva, financija i tehnologija koji će se 16. listopada 2026. godine održati u Zagrebu.
