Kraj godine obično je vrijeme za rekapitulaciju, zahvale i nove poslovne planove i ciljeve. Ovaj put, za promjenu, umjesto “10 savjeta za lidere u 2026.” ili liste svojih postignuća, odlučila sam se na malu rekapitulaciju svojih promašaja.
Većina ih je bila, da se ipak i ja malo pohvalim za kraj godine, sasvim solidna, a neki spadaju i u kategoriju spektakularnih.
1. Mikromenadžment – moj i tuđi
U utrci za najbrži način za gašenje motivacije tima mikromenadžment apsolutno pobjeđuje.
Jedan od mojih šefova bio je posebno talentiran za mikromenadžiranje. Na svaki prijedlog ili inicijativu iz tima imao je prigovor i opasku kako se to moglo bolje napraviti ili smisliti, naravno, bez konstruktivnih protuprijedloga i unapređenja ideje, ili barem upute kako to točno bolje napraviti. Naravno ni to nije dobar pristup, ali iz mog iskustva, kad već prigovaraš, bilo bi korisno reći i kako se može bolje. Još uvijek pamtim njegove komentare poput: Je li ovo baš tako trebalo napisati?
Dugo sam mislila da je to bio samo njegov problem. No, onda sam osvijestila situacije u kojima bi mi kolegica poslala prezentaciju, a ja instinktivno, preradila pola slajdova, prebacila sve naslove, promijenila strukturu i vratila joj dokument s, po mom mišljenju ljubaznom, a u stvari pasivno-agresivnom rečenicom: “Samo sitne dorade”. To je trajalo sve dok mi nije rekla: “Samo reci kako želiš da izgleda, pa ću ja tako složiti. Ne moramo raditi dvaput”.
To iskustvo mi je bilo baš lekcija. Vjerovala sam da je “pomoć” kolegama to što ću svaki detalj pregledati, dotjerati i “učiniti boljim”. Nisam primjećivala da time ubijam njihovu stručnost, odgovornost, inicijativu i kreativnost. Kad je svaki korak predmet ispravka, ljudi ne žele više napraviti sljedeći.
U konačnici posljedice su da počnu sumnjati u vlastitu stručnost, sve manje predlažu, a sve više čekaju upute. Svaka kreativnost i inicijativa nestaje, jer “ionako ćeš ti to izmijeniti”, i ono najvažnije, gubi se osjećaj odgovornosti jer “nije to moj rad pa nije ni moja odluka”.
U jednom sam trenutku shvatila da mikromenadžment ne čini nikoga boljim, već samo umornijim. On pretvara tim u skupinu izvršitelja koji čekaju dozvolu za svaki korak, umjesto da nose posao s voditeljem. A ni jedan lider, bez obzira na ambicije ili ego, ne može daleko dogurati bez tima koji ima hrabrosti i želju misliti svojom glavom.
2. Odgađanje teških razgovora
Moje rane voditeljske godine bile su obilježene diplomatskim izbjegavanjima teških tema i razgovora.
Imala sam svojedobno u timu kolegicu koja je odlično radila svoj posao, ali rokovi su za nju bili prilično rastezljiv pojam. Razloga je bilo više – perfekcionizam, odgađanje, gubljenje vremena na manje bitne stvari… Umjesto da pokrenem tu temu, ja sam nalazila načine da “malo prilagodimo plan”, “proširimo rok”, “pronađemo rješenje”.
Naravno da je situacija eskalirala baš u trenutku kad više nije bilo prostora ni za kakav diplomatski manevar, tijekom velikog projekta, kad je ključno bilo da se držimo, ovaj put zakonskih, rokova. Sjećam se svoje frustracije dok sam sjedila preko puta nje čekajući da završi svoje zadatke. A u stvari sam razmišljala kako se razgovor o poštivanju rokova trebao dogoditi mjesecima ranije i sada ne bih bila u ovoj situaciji…
Drugi primjer je tim u kojemu je tjednima, pa čak i mjesecima, tinjao latentni konflikt. Svi su to znali, uključujući i mene, koja sam se pravila da ne primjećujem, i jednostavno se nismo bavili time. Govorila sam si: “Sad nije pravi trenutak. Ljudi su pod stresom, moramo završiti još ovaj projekt. Treba još malo pričekati pa će se to samo riješiti”.
Razgovor se dogodio tek kad je važan član tima dao otkaz. Za tu konkretnu situaciju bilo je prekasno, no preveniralo je neke buduće koje bi se vjerojatno dogodile da sam i dalje izbjegavala teške teme. Takvi razgovori nisu teški samo zato što su neugodni. Teški su jer se često dogode tek kad je već prekasno.
Danas vodim radionice na kojima upravo takvi razgovore i takve teme postaju poligon za učenje, jer kad ih osvijestimo u sigurnom prostoru, kasnije ih puno lakše voditi u stvarnom. Time štitimo i sebe i tim od puno većih posljedica koje bi nastupile.
3. Borba s rokovima
Bila sam poznata kao “ona koja će sve stići”, dok više ništa nisam stizala. Podcjenjivala bih vrijeme, precjenjivala svoje i tuđe kapacitete i završavala u očaju.
Buđenje se dogodilo onog trenutka kada me kolegica upitala: Jesi li ikad probala odrediti realan rok? Gotovo usputna, polušaljiva, rečenica me je potaknula da ozbiljno preispitam način na koji planiram, te da reorganiziram i vrijeme i prioritete.
Sada jasno vidim da taj obrazac nije bio slučajan, osobito kod žena. Naime, mnoge od nas odrastaju uz očekivanje da budu dostupne, odgovorne i “one koje sve drže pod kontrolom”. U takvom okruženju lako je razviti uvjerenje da je normalno preuzimati previše, gurati preko granica i nastojati biti svima sve.
Moram ipak priznati da me ovaj obrazac još zna proganjati, iako mislim da sam napredovala. Razlika je u tome što ga sada prepoznajem i pokušavam mu ne dopustiti da tako lako upravlja mojim vremenom.
4. Vjerovanje da su rezultati važniji od ljudi
Svojedobno sam vodila projekt u kojem je u kratkom roku trebalo izraditi velik broj raznih akata, politika i procedura. Kratak rok i visoka očekivanja bili su savršena kombinacija za moju tadašnju “voditeljsku verziju” koja je bila uvjerena da se sve može “stisnuti” i riješiti. I stisnula sam. I ekipu, i tempo, i sebe.
Do neke mjere je to funkcioniralo. Dokumenti su se multiplicirali kao na traci. Ali negdje oko pedesete procedure počela sam dobivati copy/paste verzije, bez komentara, bez sugestija i bez dodane vrijednosti. Samo se ispunjavala kvota.
Tada sam shvatila – kad rezultat postane važniji od ljudi koji ga stvaraju ostane samo volumen bez kvalitete i onog profesionalnog ponosa koji čini razliku između nečega što je “odrađeno” i nečega što je “dobro napravljeno”. Poanta je jednostavna: kad zanemarimo ljude, na kraju ni rezultat ne bude bogzna kakav.
5. Prešućivanje banalnih stvari
Ovu točku mogla bih nazvati i: Kako sam sama izazvala problem time što nisam rekla ono što je trebalo reći.
Postoje situacije u kojima ne šutimo iz straha, niti jer želimo izbjeći konflikt, nego zato što pretpostavljamo da drugi to nešto već znaju, ili zato što mislimo: “Ma sitnica je, nema veze”. E pa ispostavilo se da itekako ima.
Dogodilo mi se to na projektu na kojem je sudjelovalo više odjela, vanjski partner i klijent sa svojim očekivanjima. U jednom sam trenutku primijetila da bitna informacija – promjena u zahtjevu klijenta – nije bila nigdje formalno zabilježena. Svi smo o tome usput razgovarali na sastanku, ali nitko tu promjenu nije zapisao, uključujući i mene. Mislila sam: “Ma svi znaju, pa bili su na sastanku. A i nemam vremena sad pisati još jedan mail”. I u međuvremenu zaboravila na to.
Pokazalo se da naravno nisu svi znali.
Projekt je krenuo u krivom smjeru jer je kolegica izradila verziju prema starim uputama, programer prema novima, partner prema nekoj trećoj interpretaciji. Rok se bližio, klijent je postavljao pitanja, a mi smo panično pokušavali rekonstruirati tko je što kome rekao i gdje je sve krenulo ukrivo.
A stvar je bila jednostavna – krenulo je krivo jer nitko, uključujući i mene, nije rekao ono što je trebalo ostati zabilježeno. Jedno sitno podrazumijevanje stvorilo je domino efekt koji je ugrozio čitav projekt. To me iskustvo naučilo da je sitnica vrlo relativan pojam i da se ništa, a pogotovo u poslovnoj komunikacija, ne podrazumijeva. Neizrečeno i nezabilježeno na kraju uvijek negdje ispliva, ali rijetko kada u pravom trenutku.
I sada kad pogledam unatrag mogu reći da su mi upravo pogreške i pogrešne odluke bile najvrjednija škola. Svaki promašaj bio je jedna lekcija iz organizacijskog ponašanja koju sam kasnije koristila u radu s drugima.
Stoga, ako želim nešto ponijeti u sljedeću godinu, onda je to zaključak da su promašaji sastavni dio puta, a dobri lideri su oni koji na tom putu ostanu znatiželjni, otvoreni i živi.
Autorica kolumne Business s pomakom #14: Ana Josipović Belan, poslovna savjetnica, leadership trener i coach te vlasnica tvrtke Shifting
