Početkom mjeseca sam bila s obitelji u Legolandu u Njemačkoj. Dok smo istraživali zabavni park, počela sam razmišljati koliko LEGO zapravo ima veze s načinom na koji gradimo organizacije. LEGO mi je zanimljiv upravo zato što pokazuje koliko se može napraviti s relativno jednostavnim sustavom – običnom malom plastičnom kockicom. Ne moraš ljudima ponuditi sve da bi im dao puno mogućnosti. Uostalom, vjerujem da biste sad iz glave znali nabrojati barem deset primjera kada su upravo jasna ograničenja otvorila prostor za kreativnost.
Nekoliko dana kasnije bila sam u pošti u kvartu i počela razmišljati kako pak ta kompanija ima sasvim suprotnu logiku. Tu na jednom mjestu možeš pronaći gotovo sve, “od igle do lokomotive”. I baš me to podsjetilo da ponekad problem kompanije nije u tome što radi premalo, nego u tome što počne raditi sve i svašta.
Zanimljivo je da se isti taj scenarij dogodio i LEGO-u početkom 2000-ih. Tada su se od kompanije koja je desetljećima bila sinonim za dječju igru proširili u najrazličitijim smjerovima: na odjeću, satove, TV sadržaje, tematske parkove i tisuće različitih dijelova. Ideja im nije nedostajalo, ali fokusa nije bilo. Kada je 2004. godine Jørgen Vig Knudstorp preuzeo vodstvo, usudio je postaviti pitanje od kojeg mnogi CEO-i bježe kao vrag od tamjana: Što ako je problem u nama?
Uslijedilo je rezanje, smanjivanje kompleksnosti, gašenje ili prodavanje onoga što nije bilo krucijalno za poslovanje. Manje proizvoda, a vraćanje fokusa na ono u što su se ljudi kod LEGO-a zaljubili. Istodobno su više počeli slušati zajednicu odraslih fanova (istih onih koji su uz njihove kockice odrasli) te počeli ponovno graditi sve oko svoje osnovne vrijednosti – kockica.
Kada stvari krenu loše, dodajemo još stvari
Kada rezultati krenu u smjeru suprotnom od željenog, obično je prva reakcija dodati nešto: novi proizvod, novi projekt, novu inicijativu.
Prodaja pada? Treba nam nova kampanja.
Ljudi nisu angažirani? Pokrenimo novu HR inicijativu.
Suradnja među odjelima ne funkcionira? Uvedimo novi koordinacijski sastanak.
Proces ne funkcionira? Dodajmo još jedan korak ili kontrolu.
Svaka od tih odluka, gledana zasebno, može imati smisla. Nova inicijativa pokrenuta je s dobrom namjerom, novi sastanak je u nekom trenutku stvarno bio potreban, dodatni korak u procesu vjerojatno je uveden nakon nekog problema kojeg se više nitko ne sjeća… Tako se organizacijski život polako puni, a gotovo ništa se ne prestaje raditi.
Kompleksnost rijetko nastane odjednom
Kompleksnost ne nastane preko noći. Nitko svjesno ne donese odluku da će nepotrebno zakomplicirati stvari. Ona nastaje malo po malo: uvede se jedan novi sastanak utorkom, jedno dodatno odobrenje, još jedan kanal komunikacije i još jedna tablica koju treba popuniti.
Nakon nekoliko godina imate organizaciju u kojoj svi puno rade, kalendari su puni, projekata nikad više, a istodobno postoji osjećaj da se ono što je zaista važno događa presporo.
Organizacijski paradoks je što organizaciju, pokušavajući stalno poboljšavati njezine procese, činimo manje učinkovitom. Svaka nova stvar koju uvedemo nema samo financijski trošak, već troši i vrijeme i energiju i pažnju.
A pažnja je jedan od najoskudnijih resursa današnjice općenito, pa tako i u organizacijama. Ako zaposlenicima kažete da imate osam strateških prioriteta zapravo im niste rekli što je prioritet. Ako voditelj ima sedam sati sastanaka dnevno, teško je očekivati da između njih kvalitetno vodi ljude.
Što možemo prestati raditi?
Zato je nekad pravo pitanje potpuno suprotno: Što možemo prestati raditi? To je ujedno i jedna od težih liderskih odluka. Lakše je pokrenuti novi projekt nego ugasiti stari, dodati novi sastanak, nego reći da postojeći više nema smisla.
Posebno je teško ugasiti nešto što smo sami pokrenuli, jer tada više ne razgovaramo samo o procesima, projektima i proizvodima, nego i o vlastitim odlukama, idejama i egu. Treba moći priznati da nešto što je prije godinu dana imalo smisla danas možda više nema (ili možda nikada nije ni imalo).
Sjećam se situacije iz svoje karijere kada sam imala dovoljno hrabrog direktora da, nakon što smo shvatili da šaljemo gomilu izvještaja na adrese za koje više ni sami nismo znali zašto, predloži jednostavan eksperiment. Jedan mjesec nećemo poslati ništa, pa ćemo vidjeti kome će nedostajati. Tada je to bio prilično smion potez. I zamislite, za dobar dio izvještaja nije pitao ama baš nitko.
Tim smo eksperimentom količinu izvještavanja smanjili za gotovo trećinu. Bila je to i lekcija o tome koliko dugo organizacije mogu nastaviti raditi stvari samo zato što ih nitko nije odlučio prestati raditi.
Fokus se najbolje vidi po onome što ne radimo
Često o fokusu govorimo kao o odluci što ćemo raditi, ali pravi fokus se puno bolje vidi po tome što smo spremni prestati raditi. Koji sastanak možemo ukinuti? Koji proces ima sedam koraka, a mogao bi imati tri?
Na kraju se vraćam jednostavnoj LEGO kockici, koja ne nudi sve i ima vrlo jasna ograničenja, unutar kojih svejedno daje puno mogućnosti. Organizacije bi povremeno mogle ili (bolje) morale razmisliti što je njihova kockica – ono jednostavno, važno i vrijedno oko čega sve ostalo ima smisla graditi.
Autorica kolumne Business s pomakom #23: Ana Josipović Belan, poslovna savjetnica, leadership trener i coach te vlasnica tvrtke Shifting
