Postati voditelj često izgleda kao logičan sljedeći korak u karijeri. Dobri ste u svom poslu, pouzdani, poznajete sustav, ljudi vas traže kad nešto zapne. Organizacije upravo takve ljude najčešće promoviraju.
Upravo je to prva pogrešna pretpostavka. Da će dobar stručnjak automatski postati dobar voditelj.
I onda nastupi prvi ponedjeljak u novoj ulozi. Kalendar je pun sastanaka, inbox još puniji, a posao koji ste do jučer radili sada stoji negdje sa strane. Umjesto rješavanja zadataka pokušavate razumjeti zašto dvoje ljudi iz tima već treći put vode isti konfliktni razgovor. Netko je zaključio da je baš sad pravi trenutak da traži povišicu. Netko želi povratnu informaciju da radi dobro. Netko pak otvoreno testira granice s “novim šefom”.
Vrlo brzo vam postane jasno: posao više nije problem. Problem postaju odnosi, očekivanja i odgovornost prema ljudima.
Sendvič očekivanja
U praksi, novi voditelji se vrlo brzo nađu u svojevrsnom “sendviču” između različitih očekivanja. Organizacija i management žele rezultate, efikasnost i brzu prilagodbu. Tim zahtjeva podršku, dostupnost, zaštitu i “normalnog” šefa. A onda postoje i vlastita očekivanja – da budete kompetentni, sigurni, pravedni i da vas ljudi istovremeno i poštuju i vole.
U tom trenutku većina shvati da zapravo nisu spremni za novu ulogu. To nije zato što organizacije ne ulažu u edukacije, nego zbog pretpostavke da će dobar stručnjak prirodno postati dobar voditelj i da je leadership samo nadogradnja postojećeg znanja.
A zapravo je riječ o potpuno novoj disciplini za koju su potrebna i nova znanja i vještine.
Zašto vođenje ljudi nema jasne rezultate
Prijelaz iz stručne u lidersku ulogu je jedna od najvećih profesionalnih promjena koje osoba može doživjeti. Kod stručnog posla stvari su jasne, postoje zadaci, rokovi i mjerljivi rezultati. Kod vođenja ljudi gotovo ništa nije tako linearno.
Sjećam se jednog polaznika radionice, vrhunskog IT stručnjaka, koji je prvi put preuzeo tim od osam ljudi. Nakon nekoliko mjeseci rekao je da je iscrpljeniji nego ikad prije, iako objektivno “radi manje”. Dane je provodio između razgovora jedan na jedan, nesporazuma u timu, pokušaja delegiranja i osjećaja stalne dostupnosti.
Na kraju je rekao rečenicu koju često čujem: “Cijele dane radim, a nemam osjećaj da sam išta konkretno napravio”.
To je jedna od najvećih frustracija nove uloge. Rezultati više nisu odmah vidljivi. Dobro delegiranje ili izgrađeno povjerenje nisu stavke koje se mogu jednostavno prekrižiti na to-do listi, a one dugoročno određuju uspjeh tima.
Najčešća pogreška
Novi voditelji često pokušavaju voditi onako kako bi sami željeli da njih vode. To ponekad funkcionira, ali često i ne.
Jedna menadžerica s kojom sam radila vjerovala je kako je najbolji način podrške timu stalna dostupnost. Odgovarala je na poruke navečer, uskakala u svaki problem i rijetko govorila “ne može”. Njoj je to bio znak odgovornosti, a tim je to počeo doživljavati kao standard. Nakon nekoliko mjeseci bila je iscrpljena i ljuta jer “nitko ništa ne može sam i ona sve mora”.
Tu se otvara jedna važna tema o kojoj se malo govori. Mnogi na novoj funkciji ulaze u burnout puno brže nego što biste pomislili. A razlog je što pokušavaju istovremeno ostati najbolji stručnjaci i postati dobri voditelji. To dvoje dugoročno ne ide zajedno.
Ako i dalje morate kontrolirati svaki detalj, popravljati svaki dokument i osobno rješavati probleme, zapravo niste prešli u novu ulogu. Vi ste samo postojećem poslu dodali još i upravljanje ljudima.
Delegiranje: Problem nije u tehnici
Delegiranje je jedan od najvećih izazova za nove lidere, ali ne zato što ljudi “ne znaju delegirati”. Problem je dublji. Delegiranje traži toleranciju na to da netko drugi možda neće zadatak obaviti identično kao i vi. To je posebno teško ako ste godinama gradili identitet na stručnosti i kvaliteti vlastitog rada.
U tom trenutku delegiranje ne izgleda kao razvoj ljudi i povećanje produktivnosti, nego kao rizik.
Zato prvi mjeseci u novoj ulozi često izgledaju slično. Voditelj delegira zadatak, zatim ga počne mikromenadžirati, pa ga na kraju ipak sam dovrši jer “nema više vremena objašnjavati”. I onda se čudi zašto tim ne preuzima više odgovornosti.
Kada postanete šef ljudima s kojima ste jučer pili kavu
Posebno je zahtjevno kada se preuzme tim u kojem ste do jučer bili. Ljudi s kojima ste komentirali management i pili kavu sada od vas očekuju odluke i zaštitu. U jednom danu promijene se odnosi što zahtijeva i emocionalnu tranziciju.
Od kolege postajete osoba koja mora postavljati prioritete, davati feedback, reći “ne”, pratiti rezultate i donositi odluke koje neće svima biti ugodne.
Reakcije suradnika pritom su rijetko neutralne. Neki ljudi vas i dalje doživljavaju kao “jednog od njih” pa očekuju povlašten odnos. Neki testiraju granice i autoritet. A neki svaku odluku promatraju kroz pitanje: “Kako se promijenio otkad je postao šef?”.
U tom trenutku osoba na novoj funkciji najčešće naprave jednu od dvije pogreške.
Prva je da pokušavaju svima dokazati da se nisu promijenili. Ostaju previše “kolege”, izbjegavaju neugodne razgovore, ne postavljaju granice i nadaju se da će odnosi sami od sebe ostati dobri. Obično završe frustrirani jer tim nema jasnoću, a oni imaju osjećaj da ih se doživljava ozbiljno.
Druga greška je potpuno suprotna. U strahu da neće imati autoritet, naglo odlaze u distancu. Kao da moraju “glumiti šefa”.
I upravo tu se pojavljuje stvarni izazov voditeljske uloge – pronaći balans između bliskosti i jasnoće.
Sjećam se jedne voditeljice koja je mjesecima odgađala razgovor s članicom tima koja je stalno kasnila s rokovima. Prije su bile bliske kolegice i bojala se da će takav razgovor pokvariti odnos. U međuvremenu je ostatak tima postao ogorčen jer su svi morali pokrivati njezin posao.
To je lekcija koju gotovo svaki lider prije ili kasnije nauči. Izbjegavanje konflikta ne čuva odnos, najčešće samo proizvodi pasivnu frustraciju. Ljudi puno bolje podnose jasne i korektne granice nego nejasnoću i nedosljednost.
Liderov stres uvijek postaje stres tima
Još jedna stvar koju novi lideri često podcijene jest koliko se njihov unutarnji stres prelijeva na tim. Kad je voditelj stalno u gašenju požara, kontroliranju svega i kroničnom pritisku, to postaje klima cijelog tima. Ljudi možda neće znati objasniti što nije u redu, ali će osjećati napetost, nesigurnost ili preopterećenje.
Moje iskustvo je da su očekivanja i pretpostavke vjerojatno najveći, a najmanje osviješten uzrok problema u timovima. Gotovo svaki konflikt koji se kasnije razvije u ozbiljan problem često na početku izgleda banalno.
“Mislio sam da se to podrazumijeva”.
“Očekivao sam da će to napraviti”.
“Nisam znao da mu je to važno”.
Većina ljudi puno više pretpostavlja nego što komunicira.
Novi voditelji često ulaze u odnos s timom s cijelim nizom neizrečenih očekivanja: da ljudi budu proaktivni, odgovorni, samostalni, otvoreni za feedback i angažirani. Istovremeno zaposlenici imaju očekivanja da on bude dostupan, pravedan, jasan, podržavajući, brz u donošenju odluka, da ih “štiti” od pritiska organizacije i višeg managementa.
Četiri pitanja koja spašavaju stvar
Problem nastaje jer obje strane vjeruju da je njihova perspektiva normalna i logična. A realnost je suprotna – očekivanje i pretpostavke nisu ista stvar.
Zato je jedna od najvažnijih stvari koju lider može napraviti zapravo vrlo jednostavna: otvoreno razgovarati o očekivanjima. Ne samo reći što očekuje od ljudi, nego pitati što oni očekuju od njega. Objasniti kako vidi svoju ulogu, što smatra odgovornošću, kako želi surađivati. I jednako važno – pitati članove tima kako oni vide sebe, svoj posao, odgovornost i odnos s voditeljem.
Četiri pitanja koja se u praksi uvijek pokažu korisnima su:
- Što ja očekujem od sebe?
- Što očekujem od tebe?
- Što ti očekuješ od sebe?
- I što očekuješ od mene?
Zvuči banalno, ali u tim odgovorima vrlo brzo postane jasno gdje će nastajati nesporazumi ako se stvari ne osvijeste na vrijeme.
Nesigurnost nije znak da niste za tu ulogu
Ono što je ohrabrujuće u radu s novim liderima jest koliko im zapravo malo treba da se počnu osjećati sigurnije. Ne trebaju savršene leadership modele ni motivacijske govore, već konkretne alate, prostor da otvoreno kažu što im je teško i potvrdu da nesigurnost nije znak da nisu za tu ulogu.
Većina dobrih lidera nije krenula samouvjereno. Krenuli su s odgađanjem teških razgovora, s previše preuzetog posla, s pokušajima da budu dostupni svima i s osjećajem nakon sastanka kada u glavi još satima preispituju jesu li nešto rekli krivo.
Ali s vremenom su naučili da leadership nema puno veze s tim da se uvijek znaju svi odgovori. Ima veze s time da se može podnijeti odgovornost za ljude i odluke čak i onda kad nema idealnog rješenja. Ljudi prate one lidere koji ne bježe od odgovornosti dok odgovori još ne postoje.
Autorica kolumne Business s pomakom #19: Ana Josipović Belan, poslovna savjetnica, leadership trener i coach te vlasnica tvrtke Shifting
